Diario 5407 20.10.2018 | 12:36
Hosteltur: Noticias de turismo
El post de Hoteles: una investigación de la universidad Rey Juan Carlos

Revenue Management en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de Madrid

13 septiembre, 2010
Dada la importancia que creemos que tiene para el sector, queremos compartir con todos vosotros algunos de los resultados de una investigación que hemos realizado en la Universidad Rey Juan Carlos sobre el grado de implantación Yield-Revenue Management en los hoteles de Madrid, esperando que os guste y que genere opinión.  A continuación os comentamos lo más relevante del mencionado estudio.
Cabe destacar que la aplicación del Revenue Management en la capital es un hecho reciente ya que más de la mitad afirman haberlo implantado entre el año 2003 y 2006. Las Cadenas hoteleras han sido las pioneras en este sentido. 

Por otro lado, y teniendo en cuenta la evolución que ha experimentado el Revenue Management, los hoteles de Madrid se encuentran en una fase inicial de desarrollo ya que el objetivo principal sigue centrándose en conseguir el mayor ingreso por habitación.

La pertenencia a una cadena y la categoría del hotel son variables determinantes en el grado de implantación del Revenue Management. A mayor categoría y pertenencia a una Cadena mayor es el grado de implantación. Por otro lado, también la implantación es mayor cuando en la gestión interviene la Cadena (conjuntamente con el hotel o en exclusividad). De hecho, en la mayor parte de los hoteles de Madrid, la Cadena está presente de una manera conjunta o exclusiva (71%).

Sin cultura de Revenue Management

No existe una cultura arraigada de Revenue Management en los hoteles de Madrid ya que, aunque la percepción de los encuestados sobre la implicación del personal y la formación recibida es muy alta, no creen que el Revenue Management aumente su motivación. Esta conclusión es bastante representativa del estado de la cuestión, ya que, desde nuestro punto de vista, las causas son imputables a la falta de formación adecuada, de información sobre los resultados obtenidos y de una correcta motivación del personal.

Por otro lado, existe un desajuste entre la información que se facilita al cliente y la percepción de éste sobre el Revenue Management. Se cree que, por un lado, no se informa adecuadamente al cliente sobre las tarifas y condiciones y, por otro, en muchos casos la discriminación de precios no se sustenta en una estructura tarifaria lógica, lo que provoca desconfianza en los clientes y presión entre los empleados.

El Revenue Management se aplica en niveles operativos y existen áreas poco desarrolladas. Aunque la mayoría de los hoteles afirman aplicar Revenue Management  (96%), según el modelo propuesto en esta investigación, el 40% no lo desarrolla de una forma correcta. Esto corroboraría que, aunque los hoteleros poseen un mayor conocimiento del concepto de Revenue Management, realizan algunas actividades en este sentido y creen aplicarlo, todavía muchos no tienen claras sus estrategias.

Errores más habituales

Los errores más habituales que se han constatado en este estudio cometen gran parte de los hoteles de Madrid, son: (1) no se plantean la satisfacción del cliente como objetivo principal, (2) no evalúan los datos sobre la demanda real, (3) no utilizan el GopPar como medida de la rentabilidad, (4) no segmentan adecuadamente la demanda, (5) no analizan el comportamiento de los segmentos de mercado, (6) no consideran los segmentos procedentes de los canales de distribución, (7) no se posicionan a largo plazo, (8) no conocen las estrategias de la competencia en los canales de distribución, (9) no calculan los índices relativos a la competencia con respecto a la penetración de mercado, el precio medio ni el ingreso (MPI, ARI y RGI) (10) no realizan los presupuestos por segmentos de mercado, (11) no tienen en cuenta las previsiones del departamento de RM para realizarlos, (12) no pueden cambiar las tarifas en todos los canales de forma simultánea, (13) se puede encontrar tarifas más económicas en otras webs distintas a la del hotel (14) no pueden variar las tarifas en los contratos o cuentas negociadas y (15) no tienen en cuenta el beneficio en la aceptación o denegación de las reservas.

No obstante, se cree que se ha avanzado mucho en la gestión estos últimos años, sobre todo en el pricing, benchmarking, análisis de los canales de distribución y evaluación. El resto de las fases: cultura, previsión, segmentación, presupuestación y actualización de los límites de reserva y venta constituyen todavía una asignatura pendiente para muchos de los hoteles de Madrid.

Pocos recursos y poca formación

Las deficiencias señaladas en la gestión del Revenue Management  son atribuibles en gran parte a la falta de recursos, la escasa formación del personal y la falta de un enfoque estratégico en la gestión del Revenue Management por parte de los hoteleros madrileños. Por otro lado, la reciente implantación del Revenue Management en los hoteles de Madrid provoca una falta de adaptación a esta nueva forma de gestión ya que es una filosofía que tarda en ser aceptada y comprendida tanto por el personal como por los clientes.

En los hoteles madrileños no existe una definición clara del puesto y funciones del revenue manager. Aunque normalmente es el revenue manager  la persona responsable del Revenue Management (77%), un 30% de los revenues desarrollan otras funciones ajenas a su puesto por lo que se podría afirmar que más de la mitad del personal encargado del Revenue Management en los hoteles ostenta o realiza otro tipo de funciones (recepción, reservas, marketing, comercial, etc.). Por otro lado, cuando la dedicación es exclusiva y, puesto que esta figura es más habitual en cadenas hoteleras, el revenue manager suele gestionar varios establecimientos.

Los responsables de Revenue Management perciben que su aplicación aumenta, en gran medida, el beneficio del hotel, el conocimiento del mercado y del producto y la optimización en la forma de gestionar la información. Por otra parte, con respecto a los beneficios, se ha podido demostrar que, cuanto mayor es el grado de implantación del Revenue Management, mayor es la percepción entre los responsables de que esta filosofía aumenta los beneficios y el conocimiento del mercado y del producto.

Obstáculos y recomendaciones

Más del 50% de los encuestados señalan como obstáculos muy importantes grandes o grandes o importantes los siguientes: falta de recursos, falta de personal preparado, falta de interconectividad entre sistemas y escasez de aplicaciones informáticas.

Las áreas de mejora y recomendaciones propuestas en esta investigación son la que a continuación se detallan:

(I) Fomentar la formación en Revenue Management de los recursos humanos.
(II) Promover la relación y comunicación entre los distintos departamentos involucrados en la gestión del Revenue Management.
(III) Definir claramente el puesto y funciones del departamento de RM.
(IV) Informar al personal de los resultados e incentivarlo por los logros alcanzados.
(V) Realizar las previsiones en función de los datos históricos de la demanda real.
(VI) Integrar en los modelos de previsión el comportamiento del cliente.
(VII) Realizar el presupuesto con la información facilitada por el departamento de RM.
(VIII) Aplicar la contabilidad por segmentos de mercado.
(IX) Seleccionar al cliente en función del valor que genera a largo plazo y no del beneficio in situ que produce.
(X) Integrar la política de selección de canales en la estrategia global de la empresa, basándose en la segmentación de los mismos, seleccionando los más rentables y ofreciendo distintos productos en los distintos canales.
(XI) Maximizar el valor del sitio web tratando de que resulte atractivo y fácil de utilizar por parte del cliente, que se encuentre bien posicionado en buscadores y redes sociales, que disponga de un sistema sencillo de reservas y que se actualice periódicamente.
(XII) Fortalecer la imagen de marca y mejorar la relación con los distribuidores  mediante políticas de discriminación de precios, precios interactivos, paridad tarifaria y enmascaramiento de precios o rate obscuring.
(XIII) Establecer medidas que mejoren el control de la duración de la estancia del cliente y aumenten su utilización (límites de reserva, niveles de protección, restricciones, garantías y la aplicación del overbooking).
(XIV) Promover la cooperación sectorial y el apoyo institucional que facilite la accesibilidad a la información del entorno, del mercado y de la inversión tecnológica y en formación.
(XV) Gestionar el  Revenue Management de una manera integral, involucrando a todos los departamentos y personal del hotel en su objetivo principal: buscar el máximo beneficio para la empresa y la máxima satisfacción del cliente.
(XVI) Promover la introducción de estos estudios y la investigación en las universidades y centros de formación.

Con respecto a esto último, señalar que este fue el motivo principal por el cual  la Universidad Rey Juan Carlos pionera en España en estudios turísticos y hoteleros en colaboración con la CEHAT,  decidiera el año pasado crear el Curso Superior Universitario en Revenue Managemement.

Pilar Talón
Puedes comentar este post aquí y en la Comunidad Hosteltur

Para comentar, así como para ver ciertos contenidos de Hosteltur, inicia sesión o crea tu cuenta

Inicia sesión
Comentarios 0

Esta noticia no tiene comentarios.