Intento de análisis de la industria hotelera española – (III)

Intento de análisis de la industria hotelera española – 3ª Parte

La oferta de alojamiento hotelero frente a la competencia del apartamento y las segundas residencias

Cuando tratemos sobre la oferta turística existente, hemos de considerar que con independencia de la hotelera, existe una oferta extra hotelera, de apartamentos, campings, y sobre todo de segundas viviendas que compiten en el mercado turístico, dado que los que cambian de residencia para ir a su segunda vivienda que usa durante ciertos periodos, que cede a familiares y amigos, o la pone en alquiler, y que la cifra de segundas viviendas, si aceptamos los datos que aparecen el 29/07/2013 en 20minutos.es en un artículo con el título “España tiene tantas segundas residencias como para que toda la UE pase 15 días de vacaciones”, según el “Anuario del Mercado Inmobiliario 2013” de Acuña & Asociados el número de viviendas no principales asciende a 8,62 millones, que si consideramos que puedan disponer de una media de 4 plazas por vivienda, nos encontraríamos con una oferta potencial de 34.480.000 plazas.

Con un total de 1.155.258.000 pernoctaciones, que representan 3.165.090 pernoctas día, para los que disponemos de 1.740.000 plazas hoteleras (fuente: http://www.expohorecab2b.es/) y 34.480.000 plazas de las segundas residencias, si damos por buena la noticia de 20 minutos.es, con los datos anteriores ¿quiere alguien calcular para cuantos días de ocupación tenemos clientes, si tenemos potencial para hospedar a no menos de 13.220 millones de pernoctas y siendo el cuarto país por entradas de turistas en 2012 y el tercero en 2013, con la relación más alta en número de turistas por habitante, no parece prudente crecer en número de turistas, que pueda terminar creando problemas de incompatibilidad con la población local, como botón de muestra ver: “Un documental carga contra el exceso de turistas en Barcelona”,que nos enfrenta ala necesidad de hacer rentable nuestra oferta de alojamiento, con la realidad de saber que solo tenemos clientes para

3.165.090 / (1.740.000 + 34.480.000) = 8,74%

365 * 8,74% = 31,90 días

Supongamos que la cifra de segundas residencias ha sido exagerada en el artículo de referencia y que el número de plazas es solamente la mitad del señalado, es decir solo cuenta con 17.240.000 plazas, que con 1.740.000 plazas hoteleras nos daría el siguiente resultado

3.165.090 / (1.740.000 + 17.240.000) = 16,68%

365 * 16,68% = 60,86 días

Ya en los últimos años noventa e inicios del presente siglo, en los cursos de gestión hotelera que impartía en CDT´s de la provincia de Alicante y en colaboración con la Asociación Nacional de Directores de Hotel, situaba la realidad de que en España para la oferta existente en aquellos momentos, contando con la clientela tanto nacional como extranjera podríamosllenar la oferta total de alojamiento por no más de cuarenta y cinco días, considerando una locura, la pretensión de cualquier hotelero de enfocar su estrategia comercial a la obtención de la plena ocupación, dado que les obligaría a luchar en una guerra de precios, que nunca podrían ganar, y si aquel pensamiento era válido a finales del pasado siglo, lo es mucho más en el momento actual, cuando a lo largo de la primera década de este nuevo siglo, ha aumentado considerablemente la oferta tanto hotelera como de segundas residencias, a las que se han trasladado muchos de los potenciales clientes de los hoteles, como consecuencia de la baja calidad del servicio de éstos, derivada de su estrategia de gestión “low cost” y la externalización de servicios, en que como consecuencia de la misma, se han embarcado un gran número de establecimientos hoteleros.

Es muy posible que si alguno se entretiene un momento en analizar los datos anteriores, pueda llegar a la conclusión de que es imposible que los hoteles españoles puedan ser rentables haciendo una política comercial enfocada a la plena ocupación, en base a un turismo “low cost”, que rebaja la calidad del producto turístico, y con ello, la satisfacción de los clientes, que había sido atraído por una relación calidad precio, más rentable para el hotelero, y más aceptable para el propio cliente, que como consecuencia de la baja calidad de la oferta gastronómica de los hoteles, ha ido derivando hacia la compra o el alquiler de apartamentos, en este último caso, mayoritariamente fuera del circuito legal, creándose por medio de las segundas residencias, una fuerte competencia a la oferta puramente hotelera y la extra hotelera legalizada.

La solución podría venir por medio de un enfoque a la calidad del producto hotelero, con precios razonables derivados de la realidad de los costes operacionales y no de los precios que puedan cobrar los competidores, diferenciándose de los usos y oferta de los mismos, teniendo en cuenta que esa calidad y diferenciación, en ningún caso se va a conseguir mediante el socorrido recurso de la externalización de servicios en un estéril intento de reducir costes, si no mediante la especialización y formación de los equipos directivos, en sistemas de organización y control, que reduzca los costes derivados del efecto “waiting” del que he tratado en más de una ocasión, mediante una formación polivalente del personal de servicio, que permita obtener la máxima productividad del mismo, sin necesidad de obligarles a estar sometidos a absurdos horarios y turnos, más fruto de la incompetencia de sus superiores que de las necesidades del servicio que pudieran requerir los clientes.

Si bien es cierto que en la oferta hotelera se han realizado fuertes esfuerzos en la actualización y puesta al día de sus instalaciones, no es menos cierto, que esa actualización y puesta al día, no se ha dado en la misma medida en lo referente a la estrategia de gestión y la comercialización de los mismos, que se mantienen en modelos de gestión obsoletos, pretendiendo solucionar los problemas derivados de esos inadecuados modelos, con el uso de nuevas tecnologías y herramientas cada día más modernas y complejas, sin que las mismas puedan ofrecer los resultados que se espera de las mismas, como consecuencia del modelo de gestión, comercialización y organizativo, sin claros objetivos de rentabilidad, sobre los que se pretende que trabajen.

Viene de: http://bit.ly/1vZtcnW

Autor: Miguel Angel Campo Seoane