Revenue /yield management en la restauración

El Revenue y el Yield Management como filosofías de gestión, están muy arraigados en la industria hotelera, no así en la industria de la restauración, hotelera o no hotelera. En los últimos años, debido a los profundos cambios experimentados por el marco político, económico, social, tecnológico, legal y medioambiental, muchas voces se alzan preguntándose, “¿Para cuándo el Revenue aplicado a la gestión de alimentos y bebidas?”.

La mesa redonda organizada por AIDABE y SCHÔOLERS estuvo conformada por los socios senior de la asociación Daniel Agar, Director de Operaciones del Grupo Gourmet, Angelo Vasallo, Interim Cluster Hotel Manager en Radisson Hotels, Xavier Martínez, Regional Manager de Kelly Deli, y José Garteizgoxeascoa, Director del Arte del Buen Yantar, siendo moderada por Eduardo Serrano Martínez, Presidente Ejecutivo de AIDABE.

Durante la mesa redonda, se abordaron distintos tópicos, en las que los participantes respondieron a las preguntas ¿qué son el Revenue / Yield Management aplicado a la restauración y qué diferencias existen entre estos conceptos? ¿Desde cuándo conocen de su existencia? ¿Cómo lo aplican en su día a día / qué estrategia siguen? ¿Qué indicadores buscan? ¿Qué tecnologías aplicadas utilizan? ¿A qué retos se enfrenta el gestor para desplegar una estrategia de revenue / yield management?

Las conclusiones de la mesa se centraron en que el revenue y yield management como filosofía y técnica, aplicados a la restauración, son incluso más antiguos que en el ámbito de los alojamientos. Los primeros textos escritos sobre estas prácticas, datan de los años 70, aunque en el ámbito de la restauración se han conocido siempre como la ingeniería de menús y la ingeniería de precios. Los participantes coincidieron en que el revenue management es una estrategia más hacia el yield management, pues el margen o resultado, importante en todos los negocios, lo es mucho más en la restauración, donde es normalmente escaso y cambiante. “Al final, se trata de acumular cuanto más margen bruto mejor, para alcanzar el punto muerto y compensar las enormes inversiones, costes fijos y costes variables de la restauración”. Eduardo Serrano apuntó en la línea de que “lo único garantizado para emprendedores, empresarios y gestores, a la hora de montar o abrir las puertas de sus negocios, son las pérdidas, y que en ese sentido hay que comprometerse, primero con la gestión de costes y luego con la obtención de ingresos (revenue), para maximizar el margen”. Todos los presentes compartieron distintas buenas prácticas tradicionales y modernas, analógicas o digitales, para aumentar los ingresos al mismo tiempo que se reducen los costes. “El principal reto, reside en la digitalización de los procesos y en el desarrollo de herramientas específicas” apuntaba Daniel Agar, aunque todos los participantes coincidieron “En que la disponibilidad de datos y de datos pulcros, digitalizados o no, que analizar y con los que tomar decisiones es uno de los principales retos”. En general, todos coincidieron en que en el tiempo presente, una gestión dinámica de precios, con cambios constantes o diarios en el porfolio de productos y servicios, está muy lejos de convertirse en una realidad. “Será algo que llegué, pero queda mucho tiempo” concluía Angelo Vasallo. Tanto Xavier Martínez como José Garteizgoxeascoa, incidieron en la necesidad de formar al talento en la organización, orientándole a la venta de aquellos platos y bebidas, con mayor capacidad de acumular margen bruto para el negocio.

Los grandes retos a corto, medio y largo plazo a los que se enfrenta el área de F&B (Food & Beverage), para la mejora de la gestión del revenue y del yield, estarían relacionados con:

- El momento económico, como el actual, caracterizado por una alta inflación.

- No suponer la compra de los servicios de restauración una obligación (necesidad vs capricho).

- Existir una oferta muy amplia y accesible de productos sustitutivos (desde el supermercado, el delivery, hasta otros negocios de restauración).

- Que dicha oferta tenga un exceso de capacidad o plazas libres de forma permanente (incluso la propia), o lo que es lo mismo, un carácter perecedero.

- Enfrentarse a una demanda generalmente elástica, muy fluctuante y difícilmente predecible.

- Contar con una clientela muy repetitiva, consciente del valor de los productos y servicios, no sólo en el establecimiento sino en establecimientos similares o sustitutivos.

- Fluctuación en el coste de adquisición de las materias primas.

- Coste de actualización de los soportes de comunicación.

- Exigencia por parte de la clientela de un aumento de calidad si aumentan el precio - gasto.

- Escaso margen e incluso desconocimiento del mismo (por desconocimiento de los costes).

- Mala gestión de los costes variables.

- Baja digitalización y escasez de sistemas IT especializados.

- Baja implicación en actividades de marketing, comunicación y ventas de la mayoría de los negocios.

- Escasez y pulcritud del dato.

- Tradición / Conformismo.

- Miedos, mitos, paradigmas.

El vídeo de la mesa redonda, puede visualizarse en el canal de YouTube de AIDABE "Asociación Iberoamericana de Directores de Alimentos y Bebidas"