Diario 5758 06.12.2019 | 01:30
Hosteltur: Noticias de turismo
Edición España. Un post de Arturo Cuenllas

La responsabilidad de cada trabajador en la rentabilidad del hotel

Buena parte de la hotelería española compite en un mercado commodity 6 agosto, 2011
  • La nueva realidad que desborda al hotelero: los ingresos decaen estrepitosamente y los gastos nos comen
  • Los hoteles son un negocio intensivo en mano de obra, por lo tanto, los costes fijos dependen como nunca de los ingresos. De repente, sobra personal
  • La mayoría de empresas hoteleras no hemos tenido más remedio que recortar nuestras plantillas de trabajadores; quien más y quien menos han tenido que prescindir de personal

Uno de los problemas principales a los que se enfrenta buena parte de hotelería española es que compite en un mercado commodity, donde es esencial reducir costes. Pero según expone Arturo Cuenllas en este post, cuando una empresa cree que podrá facilitar los mismos servicios al cliente con menos trabajadores puede estar engañándose a sí misma. En lugar de eso, propone a las empresas centrar su atención en los recursos humanos, por su potencial para innovar en equipo y mejorar la rentabilidad del negocio. La gestión hotelera que conocemos empieza a quedarse obsoleta.

En las adversidades sale a la luz la virtud. Fatiga menos caminar sobre terreno accidentado que sobre terreno llano (Aristóteles)

Y esto es así, porque no facilita el entorno apropiado para que la innovación suceda en el trabajo. Las cosas ya no son como eran; aunque hagamos las cosas bien, como antes hacíamos, los resultados no serán los apropiados. El Management tiene que facilitar el proceso a través del cual, la innovación suceda. Pues la innovación, antes de resultado, es un proceso.

Pero, ¿qué es la innovación? ¿Por qué es necesaria? Y ¿cómo sucede en dicho proceso?

Son tres preguntas muy simples y que espero puedan simplificar el significado. Es necesario poner en papel la visión de este concepto, la innovación, tan mencionado, pero a su vez, tan disperso en su comprensión y difuso en su significado. Suele ser un término muy genérico, al que todos nos acogemos como remedio a todos los males, como Mantra de salvación en estos tiempos. Como respuesta recurrida en toda receta.

Innovación siempre hubo. Desde la primera herramienta de huesos de la que se sirvió el homos habilis hace 1.9 millones de años, hasta el último modelo de BlackBerry que salió hace poco al mercado. Porque la esencia del concepto, significa crear y evolucionar; es intrínseco a las capacidades humanas. Todos podemos llegar a innovar, todos somos potenciales innovadores, el problema, como ya entonces señalaba el gran filósofo de la ciencia Karl Popper, es que no nos esforzamos por llegar a serlo.

La innovación supone crear y evolucionar porque todo cambia; cambiamos como personas y en sociedad. Cambiamos sobre nuestros deseos y preferencias, sobre el modo de ver las cosas. Lo que ayer valorábamos cuando lo comprábamos, hoy, simplemente lo desechamos.

Como clientes, estamos en continua evolución, porque el mismo mercado, y las necesidades que el mercado nos genera, están en continua expansión. Cada vez, más y más rápido. Al igual que la misma energía oscura que separa a las galaxias unas de otras, expandiendo el Universo, existe otro tipo de energía que nos impulsa a cambiar y a evolucionar.

Nuestra sociedad es híper consumista, híper dependiente del consumo y está híper saturada de información; la nueva Internet o 2.0 acabó de saturarlo del todo, de tal modo que, los segundos en procesar cualquier tipo de información en la red, se vuelven nanosegundos si hablamos de centrar nuestra atención. Nunca antes nuestro “yo” tuvo tanto protagonismo y poder de decisión.

Por eso el mercado es más inestable. Para un hotelero, el sector hoy, es un mundo más complejo en el que competir. La revolución científica que nos trajo Charles Darwin en su teoría de la evolución, puede, análogamente, ser muy apropiada para describir el mundo de nuestra empresa; hay una lucha en el medio y en el que las empresas se encuentran, donde los organismos más aptos (empresas) y que mejor se adaptan (mercado), son los que sobreviven o triunfan, mejorando así mismo sus cualidades.

O cambiamos y procuramos evolucionar nuestra empresa, o simplemente los clientes nos desechan.

Y aquí surge una especie drama, en el que los protagonistas de dicha novela se muestran por etapas: (1) escépticos, (2) desconcertados, y (3) perdidos.

Así sucede que, primero, somos escépticos a los mensajes o a los signos y alarmas que emite el mercado. Esta fase ya es pasado; hace años que se veía venir: sobreoferta de hoteles por la expansión y la burbuja inmobiliaria, desprofesionalización del sector, Internet y la transparencia de nuestra oferta frente a la demanda, mismas propuestas de valor y similares propuestas de gestión, y el éxito pasado como paradigma que nos aferraba a hacer las cosas igual que siempre; porque esa forma de hacer, entonces, era la adecuada.

La segunda fase es una realidad que nos despierta de repente a modo de batacazo en los resultados: nuestra empresa pierde dinero; los ingresos decaen estrepitosamente y los gastos nos comen. Los hoteles son un negocio intensivo en mano de obra, por lo tanto, los costes fijos dependen como nunca de los ingresos. De repente, sobra personal. Es desconcertante, es la nueva realidad.

Se piensa, se espera y se desea que capee el temporal, la incertidumbre es pasajera y hay esperanza, tarde o temprano se regresará al bonito sueño de entonces. Sólo hay que esperar a que la economía arranque. Esta es la fase en la que estamos ahora.

Pero podría todavía quedar un último capítulo, el tercer y último acto; cuando y, a pesar de que la situación económica mejore, la rentabilidad de antaño ya no sea posible. La forma de conocimiento y de hacer se ha quedado obsoleta. En este último recorrido del guión de nuestra novela, muchos acabarán por sentirse perdidos; si es que no se perdieron antes.

Así como en la comunidad científica es consenso que los dinosaurios tuvieron su final, por la colisión de un asteroide en la península de Yucatán, parece que también empezamos a ver un consenso sobre la difícil situación en la que nos encontramos. Coincidimos en que tenemos que hacer las cosas de otro modo. Pero la crisis no es nuestro único problema. Hay otro: nos encontramos en un negocio commodity. En su mayoría, los hoteles son productos commodity. Y quién iba a decirlo, porque tal hecho, es probable que, sobre todo – ¿y sólo?-, ocurra en España.

El hotel de hoy, en su mayoría, es un producto commodity.

¿Qué es un producto commodity? Originalmente fue un término usado en economía y referenciado a materias primas, en la actualidad, se utiliza también en microeconomía y muchos sectores de actividad.

Se dice que un producto es commodity porque no dispone de mayor diferenciación entre sus propuestas de oferta para el cliente. Los clientes, guían su decisión de compra en base al precio. Es difícil en un mercado commodity diferenciarse, porque una empresa commodity ofrece un producto que es prácticamente indistinguible entre sus competidores.

Hace años, los productos commodity incluían el petróleo, gas, zumo de naranja, productos químicos, madera…Actualmente los ordenadores, automóviles, líneas aéreas, bancos y seguros, se han convertido también en productos commodity.

Las empresas commodity, generalmente ofrecen rendimientos bajos y son los principales candidatos a sufrir la falta de beneficios. Dado que su producto no se diferencia básicamente de cualquier otro, sólo pueden competir sobre la base del precio, lo cual recorta severamente los márgenes de beneficios.

El modo más seguro de conseguir que una empresa commodity sea rentable, es siendo el proveedor que tenga el coste más bajo. Y aquí, algunas empresas hoteleras se encuentran como pez en el agua. Sería modelo ideal, si la empresa commodity propusiera el coste o una estructura de costes más baja que la competencia, habiendo evolucionado la misma estructura del negocio como consecuencia de una propuesta de innovación incremental, radical o semi-radical.

Pero hay cartón piedra en el resultado de tener un coste más bajo en los hoteles; en un intento de conseguir la piedra filosofal, o, el círculo cuadrado, se pretende facilitar el mismo servicio o servicios al cliente, con menos trabajadores que el mínimo posible.

Si “n” es el número mínimo aceptable, la operativa sucede con “n” menos dos, menos tres, o menos quince… Y sería lícito, si al aplicar esta estrategia, la empresa fuera consecuente con ello y rechazara llegar ciertos servicios donde antes lo hacía; pero no lo es, en cuanto se pretende acceder a todos los servicios habituales y pretender hacerlo bien, o, por lo menos, presentarse al cliente como un modelo de fiabilidad y servicio.

Es una reacción natural ante el problema de tener que bajar los precios, pero no es la reacción correcta. Ciertamente, la mayoría de empresas hoteleras no hemos tenido más remedio que recortar nuestras plantillas de trabajadores; quien más y quien menos han tenido que prescindir de personal.

¿Hay un modo mejor de escapar y dejar de ser commodiy? Es muy difícil. Siempre y cuando no se consiga (i) una gran evolución –innovación radical o semiradical- sobre mismo modelo de negocio convencional, proponiendo cambios radicalmente diferentes, como casos de éxito conocidos en Room Mate hoteles, y otros modelos low cost o Chic & Basic de éxito; (ii) que se tenga una marca de éxito y valorada, con una ventaja competitiva forjada en el pasado: Paradores, Ritz Carlton. O (iii) por la ventaja de la ubicación; las tres claves de Conrad N. Hilton siguen siendo válidas para el caso de éxito hotelero: ubicación, ubicación y ubicación.

Bien. Situémonos con resto de los mortales, con el vulgo. Hay que empatizar con la mayoría y preguntarse, ¿porque hay más de 9.000, 10.000 o más hoteles, que se encuentran fuera de estas circunstancias de éxito nombradas en un Océano Rojo de competencia perfecta. ¿Cómo podemos dejar de ser commodity?

Y la respuesta es, que, a corto plazo es casi imposible, ni siquiera a medio plazo se hace factible. Pero si existe la oportunidad para otros muchos hoteles y cadenas hoteleras, entonces, la respuesta es positiva; pero ésta no es de venta impactante, ni elixir de la vida, ni crecepelo de venta fácil. Es, hasta en cierto modo “desagradable” por ser tan escuchada, obvia y repetitiva, además de difusa: las personas y el Management.

Innovación entre todos

Las personas (los trabajadores) y el Management (Gestión hotelera) pueden hacer que la innovación suceda. La innovación es un resultado buscado, pero antes de todo se origina como proceso; que sucede a través de la interactuación de trabajadores y ejecutivos en el día a día, bajo las condiciones adecuadas.

Y resulta que, el modelo de gestión hotelero actual, se encuentra en las antípodas del camino del Management apropiado para conseguir la evolución que buscamos; y el resultado: ofrecer más valor al cliente y dejar de ser commodity.

Aun y todo, la receta siempre estuvo ahí presente, y, del mismo modo, siempre fue potencial desperdiciado: los trabajadores y su potencialidad de hacer. A saber: los trabajadores adecuados, liderados por los gerentes y ejecutivos también adecuados, dentro de una cultura que hace posible que la innovación suceda.

Es un hecho evidente que el mercado es más complejo e inteligente, por lo tanto de la necesidad de contar con más asociados entre nuestros trabajadores que puedan aportar más inteligencia al conjunto de la empresa. La innovación es un proceso social; sucede en equipo. Es un proceso de gestión en equipo que requiere de un método, pero también de una actitud y una visión. Una visión compartida. Una visión global de dónde estamos, y del porqué tenemos que hacer las cosas de otro modo para conseguir mejores resultados.

Tal esfuerzo parecerá una utopía para muchos. La utopia de Tomás Moro. Pero incluso las utopías tienen una parte posible, y que si se alcanza, ya será gran camino avanzado.

Entonces, volvemos al principio de este ensayo y nos preguntamos de nuevo: ¿Cómo sucede la innovación? Tenemos que evolucionar o desaparecemos. La situación requiere que hagamos las cosas de otro modo. Pero, ¿cómo sucede?

La innovación sucede primero a través de la gestión; cuando los trabajadores tienen la obligación, junto con la dirección, de buscarla. Esta forma de trabajar está fuera de convenios laborales y la forma habitual de hacer; es una revolución en el mercado laboral –y no, del mercado laboral.

Un trabajador no debe limitarse a sus funciones básicas y servir bien al cliente, esto ya es un axioma, como la Calidad. El nuevo trabajador de servicio tiene que ser, además, de conocimiento; debe pensar más sobre su trabajo y cómo mejorarlo. Y tiene que ampliar su visión de las cosas. Si ayer la visión se limitaba a la parcela de especialización y a cada departamento, el mañana consistirá en la potencial polivalencia, y una mayor visión del negocio y del mercado.

Es un golpe mortal al Statu Quo de los ejecutivos en la gestión hotelera convencional y de las empresas en general. Drucker ya lo anticipó hace mucho tiempo; cada trabajador debería ser un ejecutivo en sí mismo, en su pequeña parcela, tendría que mostrar las capacidades y responsabilidades directivas: planificar, analizar, supervisar y controlar su trabajo, y mejorarlo.

Por lo tanto, la gestión requerirá de un nuevo liderazgo que será más integrador, estará en el centro de la gestión, pero no por ello impedirá que las personas hagan. Como Lao-Tse escribía: «El mal líder es aquel a quien la gente desprecia. El buen líder es a quien la gente alaba. El gran líder logra que su pueblo diga: “Lo hicimos nosotros”».

¿Cómo puedo incidir en el ahorro de costes mi empresa? Y ¿Cómo puedo mejorar e incidir en el incremento de ingresos en mi empresa?

Son dos preguntas que tienen que estar en la cabeza de todo trabajador, directivo y empresario. Y no son nuevas, pues ya eran la receta de Edward Deming y su Calidad Total. Ha pasado mucho desde entonces, pero si hoy estuviera con nosotros las hubiera mantenido igualmente: su Calidad es nuestra Innovación de hoy.

Innovar supone a su vez mejorar el trabajo; evolucionarlo, haciendo las cosas de otro modo y que repercutan positivamente en nuestro propósito: ser más rentables. De este modo, cada trabajador tiene que aportar su responsabilidad en esta misión dentro de estos dos mismos objetivos: (1) ¿Cómo mejorar los ingresos (2) ¿Cómo recortar los costes? Cada trabajador debería hacerse estas preguntas continuamente, y deberían ser la simplificación de todo el propósito de mejora continua.

En definitiva, cultura (valores) y equipo (trabajadores) deben tener un compromiso verdadero por estos objetivos. Así que, en la manera de conseguirlos, surgirá la innovación, porque dichos objetivos pasan por buscar soluciones nuevas.

Y por último, tiene que haber un método. El método que yo aporto es la Gestión Compartida, pero cada uno puede incurrir en su propio método. Lo que más importa, sin embargo, es la filosofía. Eso es, la actitud, la forma de ver las cosas y enfocar el trabajo. El método es importante, pero no lo es menos que la raíz por la cuál sucede todo.

Habrá muchas consultoras y gurús que le ofrezcan un método; algunos serán mejores que otros, pero incluso los más interesantes, son papel mojado o un sofisticado Power Point junto con una charla impactante, pero del que no conseguirá hacer pasión en sus trabajadores. Ni resultados significativos.

Tampoco podemos olvidar que, la filosofía de trabajo, supone aprender del trabajo, tal y como sucede en la empresa japonesa y la actitud del trabajador en el Japón. Su propósito es mejorar continuamente (Kaizen). Implica sobre todo y con más importancia, aprender continuamente en el camino. El aprendizaje importa y es clave en el proceso de innovación.

Pero también supone errar. La innovación discontinua o incremental en los procesos de trabajo, sucede mejor, cuando se incorpora a la acción, y se trabaja en la premisa de la prueba y el error; una vez que el nuevo proceso, producto o servicio se han puesto en marcha, el análisis es continuo.

Si el análisis previo es importante, no es menos vital que aquel análisis que surge cuando hemos echado a andar la idea. Existe un análisis anterior, en la planificación, pero es mínimo comparado con el análisis en la acción. Aquí es clave la reacción del cliente, al igual que otro tipo de factores (costes, información, venta, marketing, comunicación, ingresos…).

El éxito de una idea o proceso innovador, sólo se producirá cuando haya incrementado los ingresos, porque el cliente lo valoró, o porque redujo los costes. Por supuesto, no esperaremos que, de cada idea y proyecto o acción, surja el éxito. Pero evitaremos caer en decepción, pues también se valora la pro actividad. No parar.

Arturo Cuenllas
La gestión hotelera que conocemos empieza a quedarse obsoleta, en la Comunidad Hosteltur


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