Su director general, Javier Blanco, adelanta los planes de desarrollo de la cadena

Be Live Hotels basa su expansión en nuevos destinos y marcas

La compañía creará una marca de perfil más bajo para cubrir el segmento vacacional de 3 estrellas

Be Live Hotels vive un momento dulce tras la adquisición de Luabay y la labor de reposicionamiento de marca y productos llevada a cabo en los últimos años, con la consiguiente recuperación de la confianza de operadores y demanda, según ha destacado su director general, Javier Blanco. El cliente se ha convertido así en el punto de mira para generar una imagen de marca de calidad acorde con los estándares de Globalia.

- El presidente de Globalia, Juan José Hidalgo, ha señalado que en 2013 la división hotelera del grupo ha sido la que mejor se ha comportado tras la aérea. ¿Cuáles han sido esos resultados y sus causas?

Es un halago que diga que somos los segundos que mejor se han comportado, pero lo más destacable es la tendencia de los últimos tres años, sobre todo nuestro posicionamiento en el mercado tras la adquisición de Luabay. Lo importante es que hemos conseguido consolidar un producto, una cadena. El año pasado el resultado fue positivo en cuanto a Ebitda; lo que pasa es que hay una serie de amortizaciones y parte de la compra de Luabay que hacen que el resultado final antes de impuestos sea negativo. Pero hemos hecho un trabajo de reestructuración muy fuerte desprendiéndonos de todos los productos tóxicos de la cadena.

- ¿Cómo se ha llevado a cabo ese proceso de reestructuración de la oferta?

Antes de que entrase en Be Live había un plan de expansión muy fuerte por delante y cualquier bandera u hotel servían para ser gestionados, también un poco por la época de bonanza en la que todo valía. Renegociar esos contratos con los propietarios ha sido muy complicado y de muchos de los hoteles que teníamos tuvimos que salir. Entonces nos centramos en los que tenemos en propiedad. Y a partir de ahí empezamos a consolidar nuestro producto, nuestra nueva imagen de marca y lo que queríamos plasmar ante los mercados y turoperadores. Poco a poco hemos ido creciendo, empezamos a coger hoteles en gestión de propiedades independientes, de algunos fondos de inversión y de bancos. Y por último el año pasado adquirimos los 11 hoteles de Luabay. Con lo cual ya consolidamos un producto con 32 establecimientos y se nos planteaba la cuestión de las marcas con Be Live y Luabay con atributos de marca muy parecidos y segmentos de clientes también muy semejantes. Finalmente optamos por aprovechar nuestra marca emblema y dejamos Be Live Hotels como marca paraguas, además de agrupar a los hoteles resort familiares de 4 y 5 estrellas; Luabay es la enseña para el producto only adults; y Be Smart, tras la incorporación del hotel Diana, da forma a nuestra oferta urbana (Ver: 'Be Live-Luabay se hace con la gestión del hotel Diana en Madrid', publicado por HOSTELTUR noticias de turismo). Ésa es nuestra segmentación por marcas.

“Nuestro proyecto de expansión va dirigido a los hoteleros independientes, a quienes ofrecemos flexibilidad, contacto directo y pertenecer a un grupo como el nuestro”.“Nuestro proyecto de expansión va dirigido a los hoteleros independientes, a quienes ofrecemos flexibilidad, contacto directo y pertenecer a un grupo como el nuestro”.

- ¿Y prevén alguna novedad en esa segmentación?

Hemos estado valorando añadir una marca con un perfil más bajo para cubrir el segmento vacacional de 3 estrellas, teniendo en cuenta que nuestro proyecto de expansión va muy dirigido a los hoteleros independientes: establecimientos que se han quedado un poco desfasados en cuanto a producto, a comercialización; a los que podemos ayudar a resurgir, permitiéndoles descargarse de estructuras centrales para suplirlas desde nuestra cadena con el ahorro de costes y de personal que supone, aparte de las ventajas en marketing y comercialización que representa el estar dentro de una cadena para acceder a determinados mercados. Nos estamos encontrando que muchos de los hoteles que estamos estudiando están por debajo de nuestros estándares de marca, por lo que nos estamos planteando una marca un poco más baja para entrar a gestionar el hotel y posicionarlo. No tomamos en consideración la compra, sino la gestión, aunque en algunos casos podríamos valorar ciertos alquileres variables con mínimos garantizados. Ahora mismo la estructura hotelera está prácticamente al 33% entre propiedad, 33% alquiler y 33% gestión. Ése es el equilibrio que mantenemos. En principio no estamos en disposición de adquirir ninguna propiedad, a no ser que fuera una oportunidad o algún mercado al que nos interesara mucho entrar en un determinado momento, pero ahora mismo la compra no la valoramos.

- En cuanto a esa marca de 3 estrellas, ¿están avanzando o de momento ha sido aparcado el proyecto?

Estamos avanzando porque hemos tratado de registrar un par de nombres jugando con nuestra imagen de marca, el logo redondo, el Be, etc.; estamos buscando cómo hacerlo y todavía no hemos dado con el registro. Pero yo creo que antes del verano seguramente tengamos la marca, aunque estamos en pleno proceso de expansión también seleccionando los productos, las zonas, etc., porque sin duda hay oportunidades en este segmento. No es un tema fácil, porque al fin y al cabo es lo que buscan todas las cadenas hoteleras bajo la fórmula de gestión, pero nosotros al ser más flexibles, al tener quizá menos estándares de marca y no estar tan posicionados como las grandes, ofrecemos esa ventaja: además de esa flexibilidad, un contacto muy directo con las propiedades que así lo valoran, así como el pertenecer al grupo en el que estamos, sobre todo para el mercado nacional, dado nuestro fuerte potencial al contar con las agencias de viajes, el turoperador, el receptivo… Este entramado es muy atractivo para los propietarios, junto con los buenos acuerdos que mantenemos con la turoperación internacional. Estamos muy centrados en el segmento vacacional y en la turoperación, en lo que es nuestro know how. Ahora mismo en Tenerife ya somos la segunda cadena por número de camas, y como grupo el número uno en movimiento de pasajeros en Canarias. Con lo cual Canarias es uno de los destinos importantes para nosotros, junto con Baleares. También estamos enfocados al producto de costas. El producto urbano que tenemos en Madrid va muy dirigido al business, a nuestro negocio de aeropuerto, a nuestras tripulaciones; y también a todo el negocio que podemos desarrollar dentro de un urbano, pero en nuestro enfoque el crecimiento no va de la mano de este producto, aunque evidentemente, dependiendo de las ciudades, si se plantea algún negocio interesante sí que lo acogemos. Nuestra oferta en este segmento va así en función de las oportunidades, pero con proyectos muy meditados y muy estudiados porque el urbano ha sufrido mucho.

- ¿La expansión en general, no sólo de esta nueva marca, se centraría en España o quieren seguir creciendo fuera?

Tenemos intención de seguir creciendo fuera: como proyectos inmediatos, en Marruecos, donde aparte del hotel que teníamos firmado con Luabay en Marrakech con apertura a final de año, hemos cerrado otro con la marca Be Live en la misma ciudad; además de varios proyectos de negocio en fase de estudio, por lo que probablemente en cuestión de poco tiempo tengamos un buen nombre y un volumen importante en Marruecos porque es un mercado emergente por el que queremos apostar. Nos referimos a nuevos proyectos en Marrakech, donde podríamos crecer con uno más, y Agadir, además del hotel que ya tenemos en Saïdia. Be Live-Luabay quiere contar así con cinco hoteles en Marruecos.

- ¿Y en qué otros destinos?

Estamos estudiando Puerto Rico, con algún proyecto bastante avanzado en gestión, enmarcado en la estrategia de nuestra nueva ruta que empezamos a operar en junio (Air Europa restablece la conexión aérea directa entre España y Puerto Rico), por lo que podríamos añadirlo a nuestra cartera antes de final de año, al igual que los hoteles de nueva construcción en Marrakech. Y yo sigo soñando con México, pero más a medio plazo: el regreso a México, a Cancún-Riviera Maya, que es lo que nos faltaría dentro del tridente caribeño para estar posicionados en esos mercados.

- ¿Qué previsiones tienen para este año? ¿Cómo creen que se comportará el mercado nacional?

El mercado nacional actualmente representa entre un 12% y un 14% en nuestros hoteles. El resto es turoperación internacional y mercados online. Quizá por la comercialización y por la crisis hemos tenido que levantar un poco el pie del acelerador del mercado nacional y comercializar nuestro producto en otros mercados. En cuanto al nacional, la verdad es que las ventas en nuestras oficinas de Halcón Viajes van muy bien, el mercado está reaccionando y está creciendo con respecto al año pasado, también por la reorganización que ha sufrido al haber menos operadores.

- ¿Cuáles son entonces sus principales mercados?

Trabajamos mucho con mercados como Alemania, el Reino Unido, Rusia y Francia; y en Caribe, Canadá, Estados Unidos y Latinoamérica. Para todos ellos estamos trabajando con el fin de generar una marca que ofrezca al cliente lo que está buscando, experiencias, y que le permita conocer a priori qué producto se va a encontrar y con qué atributos cada vez que se aloje en un Be Live.

Puede leer la entrevista completa, publicada en el número de marzo de Hosteltur, en el pdf adjunto.

Entrevista Javier Blanco, director general de Be Live Hotels.

 

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