Un post de Arturo Cuenllas

Modelo de gestión inspirador para la empresa turística: el caso Whole Foods

Arturo Cuenllas nos presenta en este artículo un interesante caso de estudio. Igual que en España algunos aspectos del éxito de Mercadona han sido objeto de estudio, en Estados Unidos lo ha sido la cadena de supermercados Whole Foods. Se trata de aspectos inspiradores para cualquier tipo de empresa, también la turística.

En los 65 años de historia del sector de los supermercados hubiera sido el último sitio donde uno se imaginaría encontrar ideas radicales sobre la gestión del trabajo y el management. Este es un negocio donde cada céntimo cuenta y donde dar el doble de cupones para descuento es considerado una acción de innovación estratégica. La experiencia de compra es inexistente y se asocia con mala luz, colas, cajeras hoscas o productos “adulterados”.

Charles Fishman en Fast Company.

Imagínese por un momento trabajando en una compañía rodeado por estos hábitos laborales: pasión, innovación, transparencia, sinceridad, confianza, auto-gestión, trabajo en equipo, federalismo (descentralización), comunidad de propósito, intensa sensación de pertenencia a la misión y la visión de la empresa, consensos, poder de decisión, liderazgo integrador, mayor conocimiento, pro-actividad, iniciativas, compromiso, aprendizaje continuo, diálogos en equipo, cooperación, gestión del libro-abierto, “nosotros” en lugar de “yo”…La mayoría de estos conceptos de gestión son considerados como post-tayloristas, y suelen limitarse a charlas en escuelas de negocio, artículos en fórums de liderazgo, revistas, o conferencias organizadas por “gurús” en management. Muchos ejecutivos y empresarios estarán de acuerdo en reconocer la parte productiva de algunas de estas ideas trabajando; incluso asegurarán que se sienten comprometidos con muchas de estas prácticas de gestión, sin embargo, lo habitual es que se traten como conceptos “blandos” e incluso utópicos.

Hasta que llegan empresas como Whole Foods y nos demuestran que no sólo son ideas positivas, sino que también pueden llegar a ser tremendamente productivas. Cambiar el paradigma de management es posible. Muchas de estas compañías, si no lo hubieran hecho, seguramente que hoy no serían tan competitivas como lo son. Vemos Casos de estudio como Google, Mercadona, Sudwest Airlines, Nordstrom, Ritz Carlton, Starbucks, Four Seasons… y otras organizaciones que triunfan gracias a su estrategia priorizando en las personas.

'Whole Foods ha llegado más lejos aún, dándole la vuelta de arriba abajo a la mayoría de postulados sobre gestión que conocemos'."Whole Foods ha llegado más lejos aún, dándole la vuelta de arriba abajo a la mayoría de postulados sobre gestión que conocemos".

Whole Foods ha llegado más lejos aún, dándole la vuelta de arriba abajo a la mayoría de postulados sobre gestión que conocemos. Whole Foods nos ha demostrado, que un negocio muy rentable, sí que puede estar en perfecto equilibrio entre todos sus stakeholders. Los accionistas y los beneficios son ciertamente importantes, pero no lo son más que los clientes y los empleados. Lo primero es siempre consecuencia de lo segundo. Visionarios como John Mackey, CEO de Whole Foods, no sólo lo predican sino que lo practican con el ejemplo. Yendo incluso más allá, al promover su idea de “Capitalismo Consciente” o “Empresa Consciente” como modelo de organización mas avanzado en este nuevo siglo, para crear un futuro próspero de felicidad, riqueza y desarrollo, por encima de gobiernos u otras instituciones.

Whole Foods es un caso inspirador. Un modelo de reflexión para nuestras empresas turísticas. Hoy, nuestra crisis, ha cambiado ciertas prioridades, pero no hace mucho que los negocios turísticos se centraban en la maximización de los beneficios. Es la tesis de Milton Friedman y las recetas del Consenso de Washington; el objetivo de toda empresa debiera ser sólo económico. Esto es, para y por los accionistas en primer orden. Las empresas se encargan de la economía, mientras que los gobiernos se encargan de la sociedad. El resto de grupos de interés, especialmente el de los empleados, pasa a un objetivo secundario. Ahora bien, escapar de la madurez de una empresa y un sector altamente Commodity, pasa por ser capaz de ofrecer más valor a los clientes. Dicho valor no cae llovido del cielo, y debe evolucionar continuamente así como lo hace el cliente y el mercado. Aquella empresa que es capaz de mantener dicho valor durante más tiempo, es aquella que precisamente tiene mayor capacidad de innovar entres sus cualidades. Normalmente estas compañías obtienen sus resultados como consecuencia de un modelo de management más avanzado, y en el que la parte de liderazgo es fundamental; para hacer que la innovación suceda como algo continuo, referida a la mejora constante de los procesos de trabajo, y masivamente. Esto es, no sólo de arriba-abajo, sino también, de abajo-arriba. ¿Podrían, del mismo modo, nuestros trabajadores de servicio ser potenciados como trabajadores de conocimiento -además de servicio? ¿Podrían nuestras empresas turísticas imitar un modelo de management similar al de Whole Foods?

El caso que nos ocupa muestra como hacerlo. Además, también nos enseña cómo una organización siguiendo su sentido de propósito, puede llegar a conectar tanto con sus proveedores, clientes, empleados y su comunidad. Esto va mucho más allá que el enjuague frecuente de la Reputación Social Corporativa (RSC). La visión y los valores en dicha empresa impregnan a todos y a todo. De ahí que los trabajadores muestren más pasión y compromiso trabajando. En estas empresas, se llega a desarrollar una energía más poderosa que frena la inevitable entropía –o decadencia- y que sucede como ley física también en los negocios.

¿Qué es Whole Foods?

WF es una cadena de supermercados fundada en 1980 en Austin Texas. Hoy, es una cadena líder en productos naturales y orgánicos con más de 340 tiendas en EEUU, Canadá y el Reino Unido. La alimentación que WF ofrece, se centra en la mejor calidad posible y en productos totalmente orgánicos que desechen todo tipo de aditivos y conservantes, favoreciendo la compra a granjeros locales y regionales, con el propósito de mantener una agricultura sostenible. Están orgullosos de ofrecer la mejor calidad y lo más fresco. WF pretende ser una experiencia de compra, pero también una organización tremendamente competitiva donde los beneficios puedan ser la base para seguir mejorando, aprendiendo e innovando.
WF ha facturado unos $12.000 millones en el 2012, con unos beneficios netos de $465.5 millones. Es una empresa del Fortune 500, considerada año tras año como una de las 100 mejores compañías de EEUU donde trabajar. Pero, ¿qué es lo que piensa John Mackey -fundador y CEO- sobre los beneficios?: “Sigo creciendo en términos financieros, mis inversiones continúan prosperando…Sin embargo WF intenta es satisfacer primero un propósito más profundo, y yo estoy totalmente comprometido con dicho propósito. El dinero puede ser una distracción; es muy fácil para cualquiera juzgarte porque has hecho mucho dinero…Pero si quitas la prioridad de hacer dinero de la ecuación, entonces lo que haces lo haces por satisfacer un propósito mayor, creando así una cierta pureza en tu motivo. Sé que es el camino correcto, por la respuesta de los trabajadores. Están realmente comprometidos y demuestra pasión, porque creen en dicha misión. Un mayor sentido de propósito inspira a la gente, y libera más creatividad en la empresa”.

Su lema es –Todo por la comida, por la gente y por el planeta.Su lema es –Todo por la comida, por la gente y por el planeta.

Su lema es –Todo por la comida, por la gente y por el planeta- remarcado que su visión va mucho más lejos que la de ser una mera cadena de supermercados. Su éxito en cumplir con dicha visión se medirá sobre la satisfacción de sus clientes, la excelencia de sus empleados y equipos, su felicidad, el retorno del capital invertido, la contribución a la mejora del medio ambiente, y su apoyo a la comunidad -local y global. “Whole Foods demuestra pasión ayudando a la gente a comer bien y mejorar su calidad de vida a través de la comida. Como también su esperanza de vida. Nuestro propósito al vender, consiste también en explicar a nuestros clientes que lo que comen puede marcar la diferencia con respecto a su salud”. WF es una de esas compañías que se fundamenta a través de sólidos valores, y dichos valores se comparten entre todos. Sus valores esenciales son: (a) estándares de calidad; son muy serios y rigurosos con la calidad de sus productos orgánicos y naturales. (b) Agricultura orgánica; agricultura sin la gama habitual en químicos y conservantes, habitualmente empleados en la producción de comida. (c) Sostenibilidad en la pesca; dicha responsabilidad se manifiesta en cómo se gestionan las piscifactorías o la pesca marina, respetando los ecosistemas y la población de peces. (d) Estándares en la clasificación animal; rígido sistema en la clasificación de las prácticas y condiciones de la producción animal. (e) Atender a las comunidades; cada tienda cuenta con la libertad suficiente para mostrar iniciativas con su comunidad local. (f) Total garantía de comercio; WF no es sólo un supermercado, sino una organización con un firme compromiso y responsabilidad con todas las personas involucradas en su negocio. Esto incluye, proveedores, accionistas, vendedores, equipos, clientes, y comunidades productoras en países en desarrollo.

El modelo de administración de esta empresa combina democracia con disciplina, confianza con responsabilidad, y comunidad con una “feroz” competencia interna. La acertada yuxtaposición de estos valores contrapuestos es lo que hace que el sistema de gestión resulte altamente eficaz y muy difícil de imitar. Es un círculo virtuoso: cuando se potencia la participación desde la base operativa de trabajadores, se refuerza el compromiso individual por mejorar el trabajo y alcanzar mejores resultados financieros. Y del mismo modo, sólidos resultados financieros, conceden a los trabajadores más libertad para seguir innovando”. John Mackey es capaz de ver el impacto que puede llegar a tener cada trabajador sobre la organización, con la actitud y el conocimiento adecuado. Imagina qué poderosa puede llegar a ser cualquier empresa, si cada miembro del equipo en dicha empresa fuera capaz y estuviera preparado para trabajar con mayor grado de libertad, responsabilidad, compromiso y creatividad. Sería una empresa que sin lugar a dudas liberaría más creatividad siendo más emprendedora, y haría por mejorarse continuamente. Una empresa tal avanzaría innovando, y sería más eficiente, buscando ofrecer más valor a sus clientes. Mackey siempre comprendió el proceso innovador como un objetivo que debería ser constante; no sólo potenciado en los despachos sino también desde la base más operativa de trabajadores. Él lo comprende de esta manera: “Cualquier organización que depende de unos pocos genios en los despachos corporativos o consultores externos, no importando lo brillantes que sean, está en desventaja competitiva con respecto a otra que sea capaz de potenciar su conocimiento organizativo, descentralizándolo”.

El modelo de gestión y los principios operativos.

1. Equipos auto-gestionados: competencia y colaboración.

Lo que hace la cultura de WF tan especial y, a su vez, tan extremadamente competitiva, es su descentralización por equipos y unidades de actividad. El equipo, y no la jerarquía, es la clave para entender el sistema de autonomía. Cada supermercado es una unidad independiente de beneficios, compuesta por unos 10 equipos (fruta y verduras, caja, carne y pescados, comidas preparadas, panadería, vinos y licores…) internos o unidades de actividad que se auto gestionan; con un líder designado y claros objetivos de negocio. Hay también un líder por cada supermercado y un líder por cada región de supermercados. Whole Foods reconoce la importancia de grupos más pequeños con mayor confianza entre ellos. Dicha confianza es el pegamento que lo une todo.

La confianza que muestra WF delegando tanta autoridad a sus trabajadores se debe a que los valores internos que forman su cultura empresarial, son una guía más que clara para marcar la justa dirección de cada uno; estos valores compartidos en cada trabajador y en cada equipo, aseguran la mejor actitud y guía frente al trabajo. Los equipos en WF disponen de un poder de auto gestión máximo, con responsabilidad directa sobre: procesos operativos, pedidos, costes, beneficios y satisfacción de clientes. Cada equipo –y sólo los equipos- tienen el poder de decisión sobre la permanencia de sus nuevas incorporaciones. El líder de un supermercado puede recomendar cualquier contratación, pero se necesitan dos-tercios de los votos dentro del equipo para aprobar el pase fijo de cualquier aspirante una vez pasado su periodo de prueba de 30 días

El equipo, es la estructura organizativa clave en WF y son la fuente de energía de la organización en su conjunto. Desde cada equipo se avanza en mejoras organizativas e innovación, compartiendo análisis sobre ventas, costes, satisfacción de clientes, incidencias, ratios de gestión…Importan mucho tanto los resultados financieros cuantificables, como otro tipo de resultados no tan claramente cuantitativos, pero vitales para la potenciación de la marca en su conjunto. Hay, por lo tanto, una cultura con mucha responsabilidad sobre resultados; y cada aportación individual al equipo influirá sobre dichos resultados. El grado confianza interno se reforzará o se debilitará, en base a dicha aportación.

El equipo, es la estructura organizativa clave en WF y son la fuente de energía de la organización en su conjunto.El equipo, es la estructura organizativa clave en WF y son la fuente de energía de la organización en su conjunto.

Los equipos compiten y colaboran con otros equipos sobre objetivos en ventas, costes y beneficios. Compiten entre otros equipos y supermercados. Por ejemplo, al equipo de panadería y pastelería de un supermercado en Columbia, le importará mucho mejorar las cifras frente a otros equipos de pastelería de otros supermercados y otras regiones. La competencia entre supermercados por mejorar los ratios de gestión es muy importante. Sin embargo, dentro de WF se es muy consciente de que, por encima de todo, se defienden unos valores que son comunes y una marca que es global. Por lo tanto, dicha competencia se vuelve más sana en cuanto la colaboración entre equipos aparece, a modo de compartir mejores prácticas; fueran ideas que hayan sido probadas y que pudieran ofrecer más valor a los clientes, o mejoras sobre procesos de trabajo que pudieran hacer más eficientes los costes.

2. Potenciación –o Empowerment.

¿Qué es la potenciación?

Son las facultades de las personas, su productividad. El uso de las posibilidades de cada uno. Nuestras capacidades. “La capacidad del hombre para usar sus facultades es potencia”, escribía Erich Fromm. La potenciación libera la energía de las personas, pero para que esto sea posible, los principios mecánicos que conocemos tienen que ser sustituidos por otro tipo de orden y liderazgo que haga de las personas más capaces en el trabajo. Cualquier intento de mecanizar el trabajo imponiendo su modo de hacer, o el mismo concepto elitista sobre el conocimiento, que excluye la capacidad de pensar de los trabajadores de más abajo, frena la iniciativa y la espontaneidad.

John Mackey escribió en un artículo hace tiempo: “La potenciación debería ser más, mucho más que un simple eslogan de gestión. En realidad debería ser el ADN de cada organización. La potenciación libera creatividad e innovación y acelera con más rapidez la evolución de una organización. Aquellas empresas que potencian a sus trabajadores tienen tremendas ventajas competitivas, porque han sabido aprovechar mayores fuentes de energía y compromiso en todos sus niveles organizativos; y que a sus competidores suele costarles más alcanzar”.

La potenciación basa sobre una mayor responsabilidad individual y en grupo. Significa dar a la gente más responsabilidad por el resultado final; situar una meta, más que definir los detalles de “cómo” conseguirla. Exige delegar autoridad en la línea operativa con unos logros requeridos. Por lo tanto, estas personas no necesitan los mismos niveles de control y supervisión que sí se necesitarían en otras organizaciones. En realidad, como decía Tom Peters: “se está realmente en el control cuando otras personas que no conoces están tomando decisiones por ti. Y además, lo están haciendo muy bien”. La descentralización y la potenciación distribuyen el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la cima como sea posible. La estructura organizativa que busca la descentralización y la potenciación en los trabajadores espera que éstos puedan poner a prueba sus propias ideas, pudiendo llegar a mejores resultados innovadores. La forma para llegar a mejores resultados económicos se cede a los trabajadores. Una vez establecidas las líneas infranqueables desde más arriba, los diversos matices del día a día, son tarea de los trabajadores de más abajo; cada equipo y supermercado. La dirección estratégica está clara, pero no tanto cómo llegar a los detalles operativos y comerciales. El hecho de aprender por el camino trabajando continuamente, y en equipo, no es una forma de improvisación sino estratégica. En WF hay pocas reglas escritas o directrices impuestas desde el corporativo. Sólo aquellas que son básicas.

En una visión más opuesta, encontramos muchas organizaciones que, paradójicamente, por su obsesión por controlar más, controlan menos. Estas compañías concentran las decisiones, la información y el conocimiento en pocas personas o sus oficinas corporativas, creando rígidas estructuras mecánicas que sitúan al trabajador operativo en la última de sus prioridades. Se cumple una especie de profecía auto-cumplidora y dichos trabajadores rinden menos necesitando más controles. Rinden menos no porque realmente fueran malos trabajadores desde el principio, si no porque la cultura empresarial y los controles los limitaron. Mackey se refiere al control de esta manera: “un mejor liderazgo ejerce los procesos mínimos de control. Su función principal no es controlar o supervisar otra gente; su función principal consiste en crear las condiciones adecuadas que permitan una mayor auto-gestión”.

3. Clientes, producto, y su experiencia de compra.

Whole Foods tuvo claro desde el principio, como ya hace tiempo nos recordó Peter Drucker, que el único propósito de una compañía debería ser crear clientes. Los clientes son la principal razón de un negocio. Porque al fin y al cabo sin clientes no hay negocios, ni empleos. Por lo tanto, todos los empleados de una compañía debe centrarse en dos áreas principales de management: marketing e innovación.

En WF su éxito no sólo se fundamente en el servicio que ofrece, y a calidad de producto que vende, sino también en cómo lo presenta. Whole Foods es realmente una experiencia de compra. Dicha experiencia es un conjunto de muchos factores: las personas y actitud frente a la venta; el diseño de los supermercados y los materiales empleados; la colocación de los productos y su el colorido; el merchandising, la información sobre sus productos, sus productores locales, y cómo se presenta dicha información.

Los vendedores o dependientes en WF, están directamente en contacto con el cliente y por lo tanto, son los mejores embajadores de la marca y los mejores “actores” en este “teatro” que ellos llaman de vender comida, y que apela a los cinco sentidos: tacto, gusto, olfato, vista y oído. La experiencia de compra de cada cliente, tiene que ser real y medida. Los empleados en WF son la piedra angular en dicha experiencia de compra. Al fin y al cabo, sin su mejor hacer, y como Whole Foods reconoce, sólo serían una cadena de supermercados con buenos productos entre cuatro paredes.

4. Transparencia.

Nunca existirá la suficiente confianza entre trabajadores, jefes y empresarios sin la transparencia adecuada. Como Mackey asegura: “Si queremos optimizar nuestra confianza debemos optimizar nuestra transparencia”. La realidad suele ser otra, y la mayoría de compañías actúa de un modo contrario, ocultando mucha información, o seleccionando a unas pocas personas para que sean receptoras de información transcendente.

El Whole Foods ser trasparente u ofrecer máxima transparencia, es una de los pilares en los que basa su management. Su política de “salarios abiertos” establecida desde 1986 por John Mackey, es un claro ejemplo, y radical, que demuestra su transparencia: todos sus salarios son abiertos, tanto el salario de sus ejecutivos, como el resto de salarios fijos e incentivos variables de cada miembro o cada equipo en cada supermercado y región. Del mismo modo, toda la información financiera es abierta; ventas por equipo y por supermercado, ventas por región, márgenes de beneficios, beneficio por empleado, ventas por empleado…etc.

¿Corren mayor riesgo al compartir tanta información, porque pueda acabar en manos de competidores? Es posible, pero las ventajas de tal política superan los inconvenientes. “La organización de máxima confianza corre riesgos al revelar más información. Pero merece la pena correr estos riesgos si es por nuestro empeño en la potenciación de nuestros trabajadores, reforzando así su compromiso. Ser transparente y crear una comunicación auténtica entre nosotros, es el mayor reto que afrontamos. Así que debemos continuar concentrándonos en remover aquellas barreras que lo imposibiliten; siendo conscientes de que no alcanzaríamos mayores niveles de confianza interna si no lo hiciéramos”- dice Mackey.

5. Innovación.

Innovar, o el proceso de innovar afecta a cada trabajador en WF. La innovación no es un objetivo que afecte sólo a unos pocos, o que esté reservado sólo para pocas mentes, sino que se convierte en un cometido de todos. La responsabilidad de innovar no sólo viene de arriba en oficinas corporativas y ejecutivos, sino también desde abajo y los equipos más operativos. Esta es una visión totalmente post-taylorista. Y que comprende la innovación primero como un proceso de trabajo que sucede en grupo, siendo así un proceso social. Se innova incrementalmente cuando cada equipo y cada trabajador es consciente, de que entre sus responsabilidades laborales está mejorar el trabajo y ofrecer más valor a los clientes. Innovar es posible también a través de las operaciones, y se consigue a través de un sistema de trabajo hace tiempo y predicaba Edwards Deming: PDCA (Plan-do-check-act). Tanto en grupo como individualmente, jefes y trabajadores tiene que ser capaces de cuestionar el estándar de trabajo. Se avanza mejorando el trabajo si se es capaz de centrarse sobre problemas o desviaciones analizándolo constantemente. Se debe que llegar a la raíz de los problemas y se tiene que ser capaz de diseñar acciones de mejora (o planes pilotos) que se pongan en prueba, y se monitoricen continuamente. ¿Cómo están funcionado esas ideas? ¿Cómo afectan al clientes? ¿Están reduciendo realmente los costes? Es un proceso continuo que no tiene fin. Y que lleva a pequeños resultados de innovación operativos que con el tiempo y sumándolos todos, suponen un gran avance en innovación. Son tantas las mejoras y actividades, que las empresas que más burocráticas, no son capaces de ver. No basta con copiar una idea, como tampoco es posible copiar todas. Comprender la innovación de esta forma implica cambiar la mentalidad de cómo tiene que ser el management en una empresa. Mackey lo veía de esta forma: “Imagínense el impacto que podría producir cada trabajador para una compañía, si fuera un innovador o creador. Cada equipo debería tener la capacidad y la libertad de potenciar un espíritu emprendedor que contribuya a mejorar la productividad de cada supermercado y la organización en su conjunto”.

El error suele darse al comprender la innovación como algo más limitado, creyendo que sólo sucede otros sectores, o enfocarlo sólo a la tecnología. John Mackey desmitifica la visión que muchos tienen sobre la innovación. En EEUU, como en Europa, sigue existiendo el mito del genio solitario que da con ideas brillantes y que es capaz de cambiar el mundo. Aún ocurriendo esto a veces, el escenario más normal sucede en equipo; cuando cualquiera trae una idea y la comparte, se trabaja en grupo sobre esa idea y dicho espíritu de colaboración hace que dicha ésta madure produciendo resultados.

 

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