MarSenses, las ventajas de hacer las cosas de manera diferente

Hace cinco años era camarero en uno de los hoteles de MarSenses, la cadena de la que ahora es director general. ¿Cómo se consigue eso?

Yo vengo de la noche. Trabajé muchos años como gerente de sala de discotecas, pero con 33 o 34 años salí de Alcudia y me fui a vivir a Palma, donde no conocía a nadie. Busqué trabajo y empecé como camarero en el hotel Rosa del Mar, donde la propiedad estaba al frente de la Dirección, Francisca Batle; pasé a segundo, después a maître y fue cuando ya empezó todo el proceso de separación de la familia, a partir del cual se reestructuró la empresa y comenzó el proyecto de MarSenses Hotels & Homes. Pero la persona que teníamos prevista para ponerse al frente de la Dirección general no se quedó, por lo que no teníamos otra opción, así que ella me lo propuso y ahí empezamos.

¿Y cuándo ocurrió todo esto?

Dos semanas antes de que estallara la pandemia. Nuestro cálculo contable estaba preparado para aguantar dos meses, porque después empezaría a entrar dinero de las reservas. Así empezamos, con todos los hoteles cerrados y con una plantilla con poca o ninguna experiencia en cargos directivos, porque los más altos se habían quedado en la cadena Mar; aunque aproximadamente la mitad del personal nos fuimos a MarSenses. Todos éramos nuevos, o bien recién contratados o de promoción interna, por lo que ese primer año para nosotros fue una locura. Yo tenía pánico porque era un espacio que no controlaba. Fueron dos años muy críticos porque yo veía el nivel de profesionalidad de mis compañeros mientras yo partía de cero, por lo que realmente todos mis conocimientos de hostelería, de administración, todo viene de mis compañeros de trabajo. Por ello debía tener confianza en ellos también para poder ejercer todo. Y de ahí viene nuestra diferencia, porque eran ellos los que tenían todos los conocimientos técnicos que yo no; yo podía entender la estrategia para obtener buenos resultados, el pensamiento lógico, pero la técnica no la conocía. Cuando empecé no sabía cómo funcionaba un departamento comercial en un hotel. Hasta el día de hoy hay palabras que no entiendo, pero no me escondo. No tengo vergüenza de no saber; más vergüenza me daría decir que sé y no saber. Porque yo empecé al frente de la empresa sin conocer toda esa terminología. Y así llevamos ya tres años.

¿Y qué tal? ¿Qué balance hace?

Pues estamos muy contentos. En 2019, cuando era la cadena Mar, nuestros cuatro hoteles facturaron 16,7 millones de euros, y en el último año han alcanzado los 25 millones. Nuestra reputación online de 86 en 2019 ha subido a 91,8; la satisfacción del personal de 70 y pico al 90%, pero con un indicador de un 95% de recomendar trabajar con nosotros a familiares o amigos. Así que todas las locuras que hemos hecho han sido bien acogidas, porque como no tenía el conocimiento técnico para tomar decisiones, me he dejado llevar por la lógica y la intuición. Entonces el síndrome del impostor ha disminuido un poco, porque los números nos han respaldado, pero ha sido gracias al trabajo de todos.

Rodrigo Fitaroni, al frente de MarSenses, recalca que "yo no dejo de ser un testimonio de hasta dónde puedes llegar si te dan la oportunidad". Fuente: MarSenses Hotels & Homes.

¿Y qué medidas diferenciales habéis adoptado? Porque entiendo que esa falta de conocimientos técnicos también puede ser una ventaja al no aplicar lo que hace todo el mundo, ¿no?

Es pura lógica. Porque, por ejemplo, qué es lo que más valora un cliente en un hotel de sol y playa. Desde luego no es una habitación de diseño a cargo de un decorador, sino una habitación correcta pero con un excelente servicio. Así que no hace falta destinar grandes inversiones a mi Capex (inversión en activos productivos) para satisfacer mi ego y mis gustos, pero sí dedicar ese dinero a mi personal. Porque no puedo ofrecer un buen servicio sobrecargando a los trabajadores, como pude comprobar como camarero, cuando éramos una persona para atender a 75 o 100 clientes. Y casi todas las empresas son así, por un ahorro de costes. De ahí vienen las decisiones que hemos ido adoptando, de invertir en algo que realmente no podemos comercializar. Porque yo puedo comercializar mi reputación, sacar una foto de una habitación para vender, pero no tengo cómo sacar una foto de lo que es la experiencia del cliente.

“Los Capex los hemos destinado año tras año a reformas para dejar el hotel correcto, pero con una inversión muy potente de un millón de euros en contratación, subidas de sueldo, mejora de condiciones laborales y en conciliación, turno seguido a los camareros del todo incluido, pluses durante el año a todos los trabajadores del hotel, no sólo a los jefes de departamento, etc. Siempre es para todos porque el trabajo se saca entre todos. Es lo lógico porque es un trabajo en equipo”

¿Cómo saber qué es lo que piden los trabajadores? ¿Se reúne con ellos para conocerlo de primera mano o con su experiencia previa lo sabe?

Es el trato, la cercanía. Cuando voy al hotel me conozco a todos los trabajadores. No hay barreras de jerarquía. Claro que saben que soy el director general, que vengo de la central. Por eso voy a los hoteles, me siento con ellos y hablamos. Es poner en práctica lo que muchos dejan en la teoría: trata bien al trabajador para que trate bien al cliente. Y lo más importante, mantenlo en el tiempo. El trabajo básicamente es dedicación, son ganas, tener una selección de equipo acertada. Tampoco forzamos despidos, independientemente del tiempo que lleve el trabajador en la empresa. Es nuestro código ético: si no nos gusta, se despide. Se acabó. Porque si creo ese mal ambiente estoy demostrando que no soy buena persona y perjudico a mi equipo. La empresa, como persona jurídica, debe tener unos principios, unos valores, y así sólo evitamos hacer lo que no nos gustaría que nos hicieran. Pero conseguir que eso llegue a todos es complicadísimo.

¿Y eso?

Nuestro compromiso con la verdad, que lo que decimos sea lo que hagamos, también en nuestras acciones de sostenibilidad social, que hacemos muchas más de las que hacemos públicas porque muchas veces son temas muy delicados. Tenemos mucha gente trabajando con nosotros de muchos colectivos con los que necesitamos crear una relación de confianza, por lo que nunca vamos a hacerlo público porque además pertenece a su intimidad. Porque no lo hago para publicitarlo sino por principios, aunque es verdad que tenemos que mejorar la comunicación de nuestras iniciativas sociales. Pero tiene que ser paulatino, a medida que las cosas se vayan asentando y dando resultados. Todo englobado en lo que llamamos GenSenses.

¿Qué es GenSenses?

Nació como una broma interna, pero básicamente es dar el valor que nuestro colaborador tiene dentro de la empresa. Aunque también por parte del trabajador, porque no es sólo la forma en que desempeña sus funciones, sino sobre todo sus aptitudes y las características de su personalidad. Porque en un entorno social no nos juntamos con cualquiera, sino que seleccionamos de alguna manera las personas con las que queremos tener relación, por afinidades, por empatía; una afinidad normalmente basada en principios, cultura, educación. Y eso es lo que también consideramos en MarSenses, donde los rasgos personales valen más que los profesionales porque los tienes o no los tienes. Por eso buscamos personas afines a nuestros principios, que para nosotros son mejores personas, capaces de transmitir los valores de la empresa y de cuidar de su gente. Porque con empatía arreglas casi todo. Un director no gestiona un hotel, sino a todo su equipo, ya que es el equipo el que lleva el hotel. Si no es capaz de gestionar a las personas de manera adecuada, no nos sirve de nada. Por ello buscamos buena gente, que disfrute con su trabajo, a la que ofrecemos las mejores condiciones laborales.

“Hay que ser coherente y cumplir con lo que dices, pero para eso necesitas disciplina a la hora de querer hacer las cosas y “obligarte” a hacerlas, aunque tampoco siempre lo consigues, por ejemplo por limitaciones burocráticas. Si yo digo que mi plan de igualdad es bueno, que lo sea. Que sea verdad, que no se quede en meras palabras sino que sean hechos. Y lo podemos aplicar a todo. De este modo apostamos por nuestro personal y lo fidelizamos, consiguiendo así su compromiso. Y con compromiso hay excelencia. Nuestros resultados proceden por tanto de profesionales realizando su trabajo con excelencia. Es la lógica: la gente que se siente cuidada está motivada y ejecuta bien su labor. No hay más”

Entonces supongo que tampoco tienen problemas de atracción y retención de talento, ¿o sí?

Los problemas que ha vivido la mayoría de las empresas tras la pandemia no los hemos tenido. Nosotros publicamos un anuncio y viene gente. Nuestro índice de bajas en la empresa también es muy bajo. Eso no significa ni que no tengamos bajas, ni que carezcamos de trabajadores que no están contentos con nosotros. Pero para eso hacemos una encuesta interna de satisfacción de trabajadores, que la primera persona que la ve soy yo, y luego en el Comité de sostenibilidad se analizan los resultados. Si veo que hay algo con cierta coherencia, visito el hotel y empezamos a averiguar qué pasa. Es anónimo, pero con un poco de intuición llegas al quid de la cuestión. Hacemos tres al año. En 2023 hemos hecho una, porque la temporada ha sido muy ajetreada, cerrando con un 93% de ocupación media, y aún así con un 91,8% de satisfacción de media a pesar del volumen de trabajo.

Hemos subido casi un 25% los ratios de contratación, pasando de 320 trabajadores a 400 con los mismos hoteles. Y estables, intentando dilatar todo lo que podamos la temporada, manteniendo ocupación y precio medio para fidelizar al trabajador como parte de nuestra estrategia empresarial. Evitamos así que el precio se desplome en temporada baja porque nos obligaría a recortar personal para reducir costes, lo que se traduciría en una sobrecarga de trabajo. Apostamos por cambiar la estrategia, manteniendo precios para garantizar la misma plantilla al menos sin perder dinero. No intentes ganar cuando no se puede. Y no basta con hacerlo, sino que tienes que explicar la estrategia al empleado y hacerle partícipe, potenciando la comunicación interna y favoreciendo también sus aportaciones porque son especialistas en servicio. Por ejemplo, ya no hacemos ninguna reforma sin consultar antes a las gobernantas y camareras de pisos.

“En la hostelería siempre nos estamos quejando de que no hay mano de obra, pero sí la hay; lo que no hay es gente con cultura de trabajo. Hay muchos colectivos que necesitan cultura de trabajo, por ejemplo los jóvenes, los que quieren conseguir su primer puesto laboral. Cambia las reglas, reinvéntate, sal de tu zona de confort y haz que esos puestos se vuelvan atractivos, aunque sea con prueba y error. Ahora estamos trabajando en cómo atraerles para que puedan aportar valor también con la formación que traen, porque entran con nuevas ideas”

¿Y cómo ven el año que viene?

Muy bien, con previsiones de ocupación e ingresos por encima de las mismas fechas de 2023. Porque la gente está dispuesta a pagar más por un producto distinto con un servicio diferente gracias a mi gente. De hecho tenemos mucho cliente repetidor, que en algunos de nuestros hoteles supera el 20%, porque a día de hoy es mi mayor herramienta publicitaria. Pero para ser sostenible primero hay que serlo económicamente, y para ello necesitas tener una plantilla estable e invertir para ganar. Cada año destinamos entre dos y tres millones de euros a reformas en nuestros hoteles, porque ya no vale la dinámica de antes de renovar cada 10 años. Ahora consumimos las cosas de manera mucho más rápida y hay que adaptarse a las tendencias de mercado. En 2023 hemos llevado a cabo dos reformas grandes, tanto en el Rosa del Mar como en Ferrera Blanca, teniendo en cuenta los comentarios de los clientes en las redes sociales para personalizar así su experiencia con nosotros. Porque hay que explicarle todo al cliente con transparencia.

Otras noticias de MarSenses Hotels & Homes:

- MarSenses sigue creciendo en Baleares con la compra de su quinto hotel

- MarSenses Hotels & Homes reconfigura su equipo corporativo de cara a 2023

- MarSenses Hotels & Homes alcanza la prestigiosa certificación Travelife

- MarSenses Hotels & Homes autogenerará el 100% de su consumo diurno con placas solares

- Cadena Mar reestructura su negocio hotelero en dos sociedades