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Hosteltur: Noticias de turismo
Un post de Arturo Cuenllas

Gestión de costes compartida

Blog del grupo VIII Foro Turístico Hosteltur: La rentabilidad 4 mayo, 2012

Pasados los tiempos de la opulencia turística, Arturo Cuenllas plantea en este post las ventajas de la gestión compartida para mejorar la rentabilidad de los hoteles, destacando el trabajo en equipo en el ahorro y control de costes.

“El ahorro consiste en poner cuidado y escrúpulo al gastar los medios de que se dispone. No es una virtud y no requiere destreza ni talento.” Thomas Fuller.

Hablamos de rentabilidad y toda rentabilidad siempre se hace más fácil cuando los ingresos (precio medio y ocupación) son más altos. En el pasado la rentabilidad casi se aseguraba. Llamamos aquellos tiempos, la era de la opulencia turística, porque la coyuntura favorecía cualquier proyecto. El negocio hotelero podía ser un sector de fácil entrada que requería poco conocimiento. De hecho cualquier nuevo actor (promotor, constructor…) entraba sin mayor problema y casi se aseguraba su rentabilidad. Pero la coyuntura se complicó. Por todos los motivos que a menudo he hecho referencia, además de la crisis económica, las cosas empezaron a complicarse sobremanera. Y la rentabilidad no fue tan fácil. Básicamente los precios medios bajaron –en muchos casos también el porcentaje de ocupación- y los costes laborales se incrementaron. También subieron tras partidas importantes del coste. Por ejemplo, en el caso de los suministros, sobre todo gas y electricidad, se disparó.

Muchas cadenas hoteleras y hoteles independientes tuvieron que recortar gastos con celeridad. Tuvieron que ajustar sus estructuras de coste a la nueva situación. Pero en tales casos dichos recortes se hicieron por “hachazos”. Tal vez no quedara más remedio, en cualquier caso, al mencionar el termino hachazo, entendemos un trabajo exclusivo de la dirección. Hubo un ahorro evidente, pero fue por uno varios impulsos, en lugar de hacerse un continuo y actitud (valor) en cualquier trabajador. El conocimiento, esto es, la información, la decisión, el análisis, y la acción, sobre qué y cómo recortar sólo se limitó a la dirección. ¿Y el resto? El resto acataría órdenes. Puede ser efectivo en ese momento, pero no se hace una organización de conocimiento con respecto al ahorro.

La Gestión Compartida (G-C) presenta el ahorro y control de costes como un trabajo de todos los empleados, además de los directores y gerentes. Es también un trabajo individual, de cada trabajador, pero sobre todo en equipo. Cada empleado puede y tiene que contribuir, aún en su pequeña parcela al ahorro conjunto de costes de la empresa. Es tal y como Deming lo vio, pues nadie debería hacer ascos a lo aparentemente poco significativo; mucho de poco puede hacer mucho: “Un grupo de trabajadores podría estar orgulloso de unos cambios que hubieran propuesto y que hubieran ahorrado 500$ a la empresa. Se sentirían importantes para el trabajo y para la compañía”. Esta cita nos descubre lo importante que puede llegar a ser la gestión de los costes –e ingresos – si se convierte en un asunto de todos, y si se llega a codificar en el sistema social de una empresa haciéndose parte de la cultura organizativa. Pero primero, tal objetivo tiene que perseguirse para que se haga un valor; y será una cuestión de actitudes y aptitudes. Llegar a contribuir en el ahorro de costes de una empresa, requiere, (1) compromiso y visión por la importancia sobre este objetivo, y (2) capacidades.

Desafortunadamente, lo que tenemos hoy en día es todo lo contrario a esto, y la misión de reducir y controlar los costes suele ser responsabilidad de corporativos o directores. Los trabajadores de servicio pasan a formar parte del problema en vez de la solución, llegando a ser un ratio de costes sin mayor valor aparente. Si el coste de personal es la partida de gasto mayor de cualquier presupuesto de explotación en un hotel, pues no podemos obviar que seguimos estando en un negocio intensivo en mano de obra, la estrategia más acertada en consecuencia, debería centrarse en ese personal. Al contrario que la práctica habitual que los limita, mi propuesta lo afronta centrándose y concentrando la gestión en los mejores empleados. Las cualidades habituales que tiene que aportar un trabajador de servicios se dan por descontado, aquí se busca más: cuánto conocimiento se es capaz de aplicar al trabajo. Y esta visión de las cosas dice que la gestión de los costes es un asunto de todos.

Ahorrar y reducir costes debería ser un trabajo de todos

Si nuestro trabajador de servicio pudiera ser además trabajador de conocimiento, especialista en su tarea, es posible hacer de todo empleado un pequeño analista sobre sus procesos de trabajo. Si empezamos por el personal base, existe una pequeña esfera sobre la que pueden participar y aportar su conocimiento. Los gerentes, y posteriormente la dirección, incrementarán dicha esfera de responsabilidad, pero en cualquier caso, la información sobre los avances en la metodología de costes siempre se compartirá entre todos. Todo empieza con la gestión del libro abierto, esto es, compartir los resultados económicos (presupuestos y cuenta de explotación) no sólo con gerentes, sino también con ciertos empleados más operativos que hayan podido demostrar más confianza. ¿Cuántos? Cuantos más mejor. Querrá decir que el éxito de esa organización se hace más evidente, pues cuenta con más personas de confianza y conocimiento para participar en la gestión. Si las reuniones, tienen que tener un máximo de personas para hacerlas más operativas, siempre se podrá hacer rotaciones en su asistencia y participación.

El mejor control y ahorro de costes de todo un equipo implica cuatro factores clave: (i) Conocimiento, (ii) compromiso, (iii) control y seguimiento, e (iv) iniciativa. Estos factores son una mezcla entre aptitudes necesarias y nuevas actitudes en el trabajador (Ver gráfico 1).

Conocimiento

La propuesta compartida de gestión de los costes con todo el personal, primero implica compartir la información económica. Así, el principio de conocimiento compartido, nos produce el segundo factor: un mayor compromiso.

Conocer la realidad económica del hotel significa compartir más información en la cuenta de resultados, consiguiendo con esto ampliar visiones más limitadas de ciertos trabajadores. Cualquier trabajador de confianza no sólo tiene que ser conocedor de los resultados de su departamento, sino de todo el hotel. Esto significará que comprenderá los gastos en los que puede incidir directamente e indirectamente. Pero sobre todo, será consciente de cómo su habilidad puede incidir en el ahorro directo, y hasta cuantificarlo. Esta forma de trabajo antes tiene que plantearse la pregunta: ¿Están nuestros empresarios y directivos dispuestos a llegar tan lejos?

De otra manera, un departamento siempre se ceñirá a su situación, y un ahorro de costes también supone contribuir al ahorro indirecto en los costes de otros departamentos –además de los propios y más directos-. Tal y como nos advirtió Deming: “Borrar las barreras entre departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el muto beneficio que abarque a toda la organización”. Y esto se resume en disponer de un equipo. Un equipo es todo el hotel, y no varios departamentos que persiguen sus intereses aislados de un todo.

Disponer de mejor conocimiento global (todo el hotel) también implica, en nuestro caso, conocer minuciosamente. Y aquí sí que entramos en un asunto clave cuando implicamos a todo el personal. Pues se me ocurren cientos de situaciones operativas en tantos y tantos hoteles, según sus propias circunstancias, donde el personal base se vuelve trabajador clave para este asunto; son nuestros hombres y mujeres adecuados para este objetivo. El problema es que no se trabaja con el trabajador operativo en esta competencia del management; por el contrario, es responsabilidad exclusiva de directores y gerentes. Pero si no trata a sus trabajadores como grandes profesionales, entonces, no tendrá la oportunidad de verlos crecer y comportarse como grandes profesionales. Esto supone micro analizar, e implica también desglosar el proceso operativo de arriba abajo, y ver dónde y cómo se puede incidir en el ahorro de costes.

Ser conocedor, y disponer de más información, produce el efecto inmediato del compromiso. Conocer, supone tener conocimiento de la cuenta de explotación de todo el hotel. No sólo del departamento. Poder ver más, supone ver más lejos, por lo tanto se tiene que hacer comprender la cuenta de resultados a trabajadores que hasta ahora no sabían interpretar un presupuesto. Compartir los resultados cada mes, analizándolos conjuntamente en equipo debatiendo los resultados entre todos. Esta reunión fomenta valores y refuerza el compromiso hacia el ahorro, pero primero, hace conocedores de la realidad a los trabajadores y les sitúa en un escalón superior con respecto a sus responsabilidades. Implica del mismo modo que son personas de confianza y que su opinión también cuenta.

Compromiso

Tener un equipo por el ahorro de costes continuo, es, además, un asunto de compromiso. Y el compromiso es el efecto final, de muchas cosas que hay que hacer antes para llegar a ello. Tal vez algo inalcanzable para muchas compañías, porque dependiendo de cómo hayan sembrado con sus trabajadores, recogerán o no, mejores réditos con respecto a un posible mejor compromiso por ahorrar costes. Es cuestión de visión y liderazgo. Lo uno y lo otro; porque sin la visión que supone contemplar a las personas como un gran activo, no sucederá aquel liderazgo adecuado que pueda hacerlas crecer. La práctica más común de gestión en nuestros hoteles, al contrario, limita a los trabajadores en detrimento del sistema (políticas y procesos), el cual se sitúa por encima de todos. Este sistema dice cómo hay que trabajar. Su consecuencia negativa es que limita a los trabajadores: no se desarrolla mayor conocimiento, ni más aprendizaje organizacional, y por supuesto, no hay mayor compromiso. Un sistema tal implica sobre el principio mecánico de la repetición en las tareas; no se permite hacer cosas nuevas ni retar los procesos que han sido diseñados desde más arriba.

El compromiso ideal supone contar con el cien por cien de los trabajadores, en pro del objetivo ahorrar costes continuamente (además de aportar ideas y participar de los procesos de innovación para fomentar los ingresos). Pero siendo realistas en este punto ideal todo éxito se materializará cuando más asociados (trabajadores) vayan incorporándose al método. Si un directivo persigue de entrada este objetivo más ambicioso el resultado final puede ser mayor. Así, si tengo 100 empleados en un hotel y trato a todos, de entrada, como merecedores de mi confianza para alcanzar la cultura que persigo, y que pretende que esos 100 empleados sean conocedores y comprendan la cuenta de resultados; que puedan aportar con su iniciativa en las mejoras pudiendo ahorrar gastos variables, tal vez no consiga el objetivo con esos 100, pero sí con 80, o con 60, o incluso 50 empleados. Y esto ya será un gran éxito.

Control y seguimiento: Cuadro de Mando de Costes (CMC)

Hay una máxima: «Todo lo que se puede medir no se puede controlar». Y me hago acopio de ella, pero cuidado; esto no puede pretender medirlo todo en un grado industrial. En servicio no se puede pretender hacer de esta máxima como en una fábrica; de otra manera simplemente no sería servicio. No obstante el principio es válido: a través del análisis de datos cuantitativos podemos mejorar los procesos.

El control y el seguimiento de costes, es un trabajo diario, semanal y mensual, de todas las partidas del gasto en cada departamento y por cada departamento. Pero también supone un conocimiento preciso de las previsiones frente al presupuesto. Si el presupuesto viene desviado, entonces quedará claro que ciertas partidas variables tienen que reducirse; sí o sí.

Las acciones que se hayan emprendido tienen que quedar reflejadas en el Cuadro de Mando de Costes (CMC) que se podrá hacer en un simple Excel. Este Cuadro de Mando debería contemplar los ahorros cuantitativamente, como cualitativamente. Y son avances que tienen que ser compartidos y fomentar la motivación conjunta por las cosas bien hechas. Si al principio del ensayo se mencionaba a Deming sobre el trabajo en las mejoras de costes, incluso las más pequeñas, el Cuadro de Mando es lugar para reflejarlo.

Sobre las acciones que implica ahorrar, son básicamente cuatro: (a) unproceso nuevo o una mejora de un proceso (b) una renovación de un contrato con un proveedor, (c) una nueva contratación o cambio a otro proveedor de mejor precio (además de servicio), y (d) posible cancelación de un contrato vigente. Sobre (b), (c) y (d), es posible que poco pueda hacer el personal base y sea competencia de gerentes, directivos o corporativos, pero sobre (a) no me cabe duda que sí. Un cuadro de mando tiene no obstante, que ser compartido con todos los departamentos y trabajadores, y aquellos asuntos que han sido negociados desde más arriba, acabar también allí.

El Cuadro de Mando desglosa todas las partidas del presupuesto; el objetivo de costes estimado o el gasto, y las acciones mencionadas. Qué ahorro se ha conseguido a la fecha y qué ahorro se podría prever al final del año con respecto al gasto que se ha presupuestado. En el CMC la gestión es compartida, esto es, todos tienen la información de todos, y todos pueden aportar. Sólo a través de esta visión compartida de las cosas, es posible hacer del ahorro un trabajo de coordinación y en equipo. Además, poder contribuir en otras partidas de gasto que no son responsabilidad directa del departamento pero que en las que sí se podría contribuir indirectamente (en el cuadro se adjunta en naranja). Así, podemos ver los siguientes casos: (1) Comercial: Gasto en viajes, imprenta, cuotas comerciales, comisiones, publicidad, teléfono… (2) Restaurante-sala, bares: salarios, gasto de ETT, gasto de bodega, gasto de menaje, electricidad, gasto de lencería-lavandería, (3) cocina: salarios, gasto de ETT, gasto de materia prima, gasto de utillaje, electricidad y gas. (4) Pisos: salarios, gasto de ETT, Floristería, lencería-lavandería, aménities, minibar, electricidad y agua. (5) Servicios técnicos o mantenimiento: salarios, electricidad, gas, agua, gasto de conservación y reparación, gasto sobre el material de reposición, y contrataciones o servicios externos, (6) Recepción: salarios, cuotas comerciales, comisiones, electricidad y gas, (7) Administración: salarios, electricidad, gas, agua, servicios externos, gastos generales, gastos varios…Evidentemente dirección y el departamento de compras sobre todos o la mayoría de los puntos que se escriben (Ver gráfico 2).

Este ejemplo puede no ser válido para todas las circunstancias. Cada empresa, puede variarlo y adaptarlo a su mejor conveniencia. Sin embargo, sí que será común en el planteamiento de repartir responsabilidades y hacerlas más extensibles hasta los departamentos sobre el gasto directo e indirecto.

Iniciativa

La iniciativa de un trabajador debería ser una de actitudes más valoradas en una empresa. Lamentablemente ocurre lo contrario, y si la cultura social de la empresa no es adecuada para fomentar la iniciativa, es siempre más conveniente para un trabajador limitarse a las competencias básicas en su descripción del puesto de trabajo, dentro del sistema que se le impone. En ocasiones he visto iniciativas de algunos trabajadores que rozan el heroísmo, pues en ciertas empresas puede ser hasta contraproducente dar una opinión con la intención de mejorar las cosas, o poner acciones en marcha que supongan un desafío al manual o sistema de trabajo establecido.

Este sistema de gestión compartida reta al trabajador a preguntarse todos los días: ¿Qué he hecho hoy para ahorrar costes a mi empresa? Y ¿qué he aprendido de ello? Esta última pregunta es realmente un factor clave en la Gestión Compartida, porque la gestión más productiva e inteligente, además de pragmática, implica aprender continuamente trabajando. Esto es una realidad. Y para aquellos que desprecien este factor por creer que su sistema (políticas y procesos) está por encima de todo aprendizaje y trabajador, siempre perderán una buena oportunidad de hacer todavía mejor las cosas. Se suele creer que la experiencia o expertisse de muchas compañías ha llegado a su máximo umbral en la curva de aprendizaje. Sin embargo y al contrario de lo que se piensa, siempre es posible, incluso para los más avanzados, mejorar los procesos de trabajo porque todo cambia; cambian las preferencias del cliente, cambia la competencia, cambia la demanda, cambian los precios, cambia la rentabilidad, en definitiva, cambia el mercado.

Una gestión que comparte la responsabilidad de ahorrar costes, o de incrementar ingresos entre más trabajadores, conseguirá mejores resultados con estos objetivos.

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