Recursos humanos con corazón?, y cabeza

Las actuales exigencias del mercado apuntan a un servicio obligatoriamente orientado a satisfacer al cliente, pero para ello no se pueden aplicar fórmulas mágicas, puesto que el objetivo empresarial es diferente en cada caso. Basar el éxito en la lealtad de los empleados no siempre es un acierto. Según el vicepresidente de Magic Costa Blanca Hotels & Resorts, Javier García Cuenca, también vicepresidente de la Asociación Hotelera de Benidorm y la Costa Blanca (HOSBEC), la empresa tiene que analizar profundamente el mercado al que dirige su producto, y "si lo que el cliente valora es precio, la operación debe ser excelente en coste", y por lo tanto la estrategia de contratación y retención del personal debe tener esto en cuenta. García Cuenca explica en un blog sobre recursos humanos del grupo Turismo 2.0, que el ejemplo claro son las aerolíneas de bajo coste, que resultan muy rentables, e implican una gran rotación. En su opinión, la política empresarial relativa al personal no se puede dejar sólo en manos del conocimiento acumulado por los empleados de toda la vida, porque evita el intercambio, y los empleados procedentes de otras empresas aportan experiencias diferentes. El vicepresidente de HOSBEC defiende así la combinación de ambos tipos de experiencia para la gestión de las empresas turísticas, habitualmente afectadas por una gran estacionalidad, que impide la retención del personal de un año para otro. En el mismo sentido, Juan J. López Sobejano, asesor de marketing y gestión turística, sostiene que el empresario debe asumir que habrá un 50% de la plantilla que no volverá cada año, de modo que lo aconsejable es convertir en fijo discontinuo el otro 50%, y darle la formación necesaria para que "forme parte de la inteligencia colectiva de la organización", de modo que, por ejemplo, "ellos aporten valor al hotel". El salario importa Para retener a este porcentaje de personal, López Sobejano propone que se desarrolle una política salarial en la que la retribución monetaria es importante, pero también lo es el denominado "salario emocional". Éste incluye "la formación, la mejora de las condiciones de trabajo, el fomento de la comunicación vertical y trasversal, y la escucha activa de los subordinados" y, en definitiva, todo aquello que hace que el empleado piense que "recibe más de lo que da". Sin embargo, no todos los trabajadores apreciarían estas "atenciones" y, por este motivo, "una correcta aplicación del salario emocional", dice López Sobejano, "parte de un adecuado proceso de selección". Algunos trabajadores sólo están dispuestos a recibir compensación monetaria, y aunque el sector turístico no es de los que pagan mayores sueldos, al menos en los puestos de base, el empresario también debería tener en cuenta este factor. El truco está, según Albert Barra, director de Marketing y Distribución de Hotusa Hoteles, en "no invertir en todo el equipo, y no intentar retener a todo el equipo, sino únicamente al que estratégicamente queremos que sea parte de nuestros activos". Ángeles Vargas (actualidad@hosteltur.com)