¿Se pueden reducir costes sin necesidad de tocar la calidad?

Como en el caso del post Hasta donde puede ser efectivo el liderazgo en costes, para implementar una estrategia de menor precio, el comentario #1 eduardomartinez me ofrece material para crear este nuevo post.

En el que matizaremos cada uno de los puntos de dicho comentario desde la perspectiva de este autor, posiblemente equivocada para algunos, pero que contrastada y constantemente actualizada a lo largo de cincuenta y dos años de vida activa en la hostelería, y siempre con resultados positivos en la gestión de cuantos establecimientos he dirigido.

En primer lugar es necesario señalar que no existe ningún reparo en admitir que es necesario reducir los costes mal gestionados, pero en ningún caso, aquellos que, bien gestionados, sean necesarios para mantener el estándar de calidad que el establecimiento haya decidido ofrecer a sus clientes.

Admitida esta primera premisa, analicemos punto por punto:

1. Asociarse a una Agrupación Comercial para que nos comercialice con un coste bastante inferior a si nosotros tenemos que emplear trabajadores fijos, que no pueden comercializar los 12 meses al año.

MI VISIÓN: En teoría suena muy bien, y me podrían convencer con un estudio evaluado en cuanto al coste de esa Agrupación Comercial, la mejora que representaría sobre mi propia comercialización, y el ahorro en personal fijo que pudiera lograr mediante esa asociación. Sería especialmente interesante considerar si esa Agrupación Comercial estaría dispuesta a cobrar un razonable porcentaje sobre las mejoras comerciales que me proporcione, sin cuotas fijas por establecimiento o habitaciones. Durante los cuarenta y tres años que he dirigido hoteles ninguna Agrupación Comercial me ha podido ofrecer ventajas sobre mi propia comercialización.

2. Asociarse a una empresa de reducción de costes sobre éxito que, como el concepto indica, no nos supone coste alguno, sino una reducción de los descuentos que nos puedan conseguir.

MI VISIÓN: En teoría sigue sonando muy bien, pero habiendo pertenecido a varias asociaciones con central de compras y tenido contacto con mas de una empresa que me ha ofertado estos servicios, todavía no he encontrado ninguna que mejore de forma sustancial la gestión realizada por mi propio equipo, representando una mejora en costes, por lo que al final me he visto obligado a seguir comprando por mi cuenta.

3. Utilizar, de forma inteligente los programas de formación del FORCEM.

MI VISIÓN: Sigue sonando muy bien como teoría, pero mas que a mi, le haría falta a las empresas con las que vaya a externalizar la mayoría de los servicios.

4. Ofrecer máquinas de vending para no tener que ofrecer room service las 24 horas.

MI VISIÓN: En este caso no me suena bien ni como teoría, por cuanto si pudiera asumirlo en establecimientos pequeños y de menor categoría, no las veo como ejemplo a seguir en lo que podríamos señalar como servicio de calidad. Mas cuando con una adecuada organización el ofrecer “room service” las 24 horas del día, no tiene porque tener un coste significativo.

Podemos ampliar el significado del último párrafo, en mi visión del siguiente punto.

5. Contratar a personal que esté dispuesto a trabajar donde sea necesario en cada momento.

MI VISIÓN: Normalmente he buscado este tipo de trabajador, pagándole mas que la competencia, al incluirle en el contrato un complemento salarial por polivalencia, que me permita mejorar la productividad de todos los trabajadores del establecimiento, creándoles con la mejora salarial una barrera de salida, al no hacer fácil que puedan tener mejores ofertas. Esta política va acompañada de una estrategia de organización basada en una plantilla mínima de trabajadores fijos, acorde con las previsiones de ocupación deseada, y no de plena ocupación sobre la que tratan de comercializar la mayoría de establecimientos.

6. No ofrecer servicios que, de entrada, no nos supongan un beneficio. Por ejemplo, restaurante. En su lugar, procurar alquilarlo a alguien con la condición de una franquicia específica.

MI VISIÓN: Es de total disconformidad con el ejemplo propuesto, dado que los restaurantes han sido en todos los hoteles que he dirigido el principal foco de promoción del establecimiento, y el área mas rentable del mismo, especialmente si consideramos el retorno sobre la inversión. Puede ser solución de una empresa cuyo equipo directivo este formado en económicas o empresariales, sin suficiente conocimiento del sector hotelero y de las rentabilidades reales de cada área de negocio.

7. Convertir algunos salones en tiendas para alquilarlas.

MI VISIÓN: Es que en el hotel si dispone de espacios suficientes, se puede diseñar como un atractivo más del mismo, la existencia de una galería comercial, con nivel calidad adecuado a la categoría del establecimiento, que complemente los servicios propios del mismo, pero nunca en detrimento de la existencia de suficiente número de salones y espacios comunes para el disfrute de los clientes.

8. Convertir al menos un salón en juegos y otro en biblioteca, que suponen unos servicios apreciados por los clientes, sin coste de personal.

MI VISIÓN: Son servicios que entran dentro del estándar de cada establecimiento con múltiples fórmulas para ser atendidos, pero que si no han de gozar de una mínima supervisión, vale mas que no se ofrezcan, ya que me ha preocupado el final del enunciado, “sin coste de personal”. Que ocurriría si voy al salón de juegos y el parchís no tiene dados o le falta alguna de las fichas, al ajedrez le falta la reina y dos peones, y las barajas están incompletas o mezcladas las cartas; por no seguir enumerando otras muchas posibilidades de poder dar una imagen negativa del establecimiento por culpa de un servicio mal atendido.

9. Asociarnos a una de las empresas que ofrecen un Dpto. de Compras que nos supondrá un menor coste en bastantes artículos.

MI VISIÓN: Es que este punto es el mismo sino muy parecido al número 2, considerándolo contestado en aquel.

10. Estudiar la posibilidad de alquilar los servicios de lencería para evitar los costes fijos que ello podría suponer.

MI VISIÓN: Es una posibilidad muy utilizada por toda la industria hotelera, con posibilidades de ahorro sensible en establecimientos con escasa rotación y sin preocupación por la calidad del servicio que se oferta, sin embargo, tiene un fuerte impacto negativo en la calidad de servicio de establecimientos con fuerte rotación y preocupados por la calidad. Una inversión bien planificada en esta área de cualquier hotel con ocupaciones que superen en 55 a 60 por ciento y que pretenda ofertar un servicio de calidad, puede estar amortizada en menos de dos años; si la organización de personal es adecuada a las características del establecimiento.

Los dos puntos siguientes números 11 y 12 que se refieren a la externalización de servicios, en cualquier área del establecimiento, es trasladar parte del potencial beneficio a terceros, por falta de conocimientos y capacidad organizativa del equipo directivo del establecimiento.

En el último párrafo del comentario se escribe: “Obviamente controlando los servicios externos y cambiándolos cuando sea necesario por las referencias que nos dan los clientes en nuestro diario chequeo.”, me hace sentir una vez más el sentimiento de que una cosa es la teoría y otra la práctica, como pretendemos influir sobre la calidad que nos ofrezcan los servicios externalizados, si no somos o hemos sido capaces de controlarlos bajo nuestra directa competencia.

Al final y de acuerdo con la legislación vigente, el coste de un empleado de hostelería a través de una empresa temporal, tiene el mismo coste, incluidas pagas extras, festivos y vacaciones que un empleado propio, la única diferencia es que pagamos mensual o semanalmente parte del coste, que con el empleado propio podemos diferir en el tiempo, si a eso tenemos que añadirle el beneficio de la empresa de trabajo temporal, nunca podrá ser mas barato su servicio que el de un empleado propio, salvo que admitamos que un importante porcentaje del coste de nuestros empleados, es consecuencia directa de nuestra incompetencia para organizarlos de forma rentable, aseveración esta última, que me hace pensar, que si no somos capaces de organizar nuestra propia plantilla, va a ser mas difícil todavía que sepamos organizar el personal cedido por una empresa de trabajo temporal.

En todos los casos que he analizado sobre determinados servicios que he encontrado externalizados al hacerme cargo de algún establecimiento, a corto plazo he podido verificar que el coste final terminaba siendo mas alto que con nuestra gestión directa, una vez organizado el personal de la empresa bajo mis criterios y control, consiguiendo una sensible mejora de la calidad del servicio, con reducción de costes entre un 12 y un 18 por ciento sobre el coste que representaba la externalización.

Por descontado que el concepto CALIDAD es muy subjetivo, pero al final es el cliente el que realmente coloca a cada uno en su sitio, paga si merece la pena y somos capaces de convencerle de ello, o busca el hotel mas barato, cuando nadie puede garantizarle la calidad que busca; pero como gestor hay una cosa que he tenido siempre clara, a un cliente solo podrás engañarle una vez, y eso a riesgo de perderle.

Como resumen, podríamos decir que tod lo que redunde en una disminución de costes sin perjuicio de la calidad de la oferta, puede ser necesario y bienvenido, pero no podemos confundir los terminos reducir costes, por mejora de la gestión, SI, pero trasladar costes de una partida presupuestaria a otra, No es reducir costes, en simplemente enmascararlos, para no asumir nuestra incapacidad de gestionarlos mejor, dejando una parte de esa mejora a otra empresa.

Si admitimos nuestra incapacidad para mejorar la gestión de nuestros costes, podremos utilizar muchos subterfugios para hacerlo, pero adecuar nuestros costes a la realidad y circunstancias permanentemente cambiantes de nuestra empresa, a mi juicio, y ya se que podrá ser criticable, por cuanto no gozará de la conformidad de todos, solo es realmente viable, por medio de un equipo de gestión polivalente, con una visión total del complejo sistema que es un hotel. Solamente cuando las dimensiones del establecimiento, no permitan la disponibilidad de un equipo suficiente para atender todos los servicios, sería procedente externalizar aquellos servicios para los que no este suficientemente preparado el Director del establecimiento y su equipo.

La externalización de servicios, en pura técnica contable, solo constituye una transferencia de recursos de una partida presupuestaria a otra, podemos reducir el coste de la cuenta de personal, para trasladar parte del mismo al coste de Servicios del Exterior, pero eso no tiene porque significar que gastemos menos, podemos transferir por ese medio parte del gasto fijo a variable, pero tampoco tiene porque significar que gastemos menos, lo que si nos dice, es que no sabemos gestionar de forma rentable los gastos fijos del establecimiento, al fin y al cabo, lo único que realmente conseguimos es transferir parte de los beneficios que debieran derivarse de nuestra gestión, de nuestra cuenta de resultados, a la cuenta de resultados de las empresas que contratamos para que nos proporcionen esos servicios.

Es natural que esta visión, pueda ser criticada de forma mayoritaria, pero eso no tiene porque significar que la mayoría tenga razón, porque si fuese así:

• Nuestros trabajadores hace años que hubiesen dejado de cobrar los salarios de convenio, para tener ingresos de acuerdo con su productividad.
• Nuestros empresarios en lugar de pedir mas promoción al gobierno de turno, estarían disfrutando a pesar de la actual crisis, de una ocupación quizá no plena, pero suficiente para obtener una adecuada compensación a sus inversiones y esfuerzos, por medio de un razonable número de clientes fieles a su oferta.
• Yo no habría podido conseguir durante tantos años, sacar adelante hoteles desahuciados por Directores que buscaban la plena ocupación, y Cadenas Hoteleras incapaces de garantizar, por medio de su gestión, una mínima rentabilidad a sus propietarios.

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