Hay crisis y según la mayoría para solucionarla es necesario bajar precios ¿Hasta donde?

HAY CRISIS Y SEGUN LA MAYORÍA PARA SOLUCIONARLA ES NECESARIO BAJAR PRECIOS ¿HASTA DONDE?

Los comentarios al post UNIDAD, REVENUE MANAGEMENT= SOLUCION A LA PROXIMA CRISIS (¡IGUAL QUE EN EL COLEGIO! y en especial los distintos puntos de vista que aparecen, me ha animado a ampliar la perspectiva con un nuevo post, que nos permita verificar aunque solo sea a nivel teórico si hay forma de limitar la necesaria bajada de precios en el mercado actual, y si pudiera haber forma de limitar ésta a valores razonables.

En el comentario #21 pitufari Jaime expone su visión defendiendo la posibilidad de acuerdos y acciones conjuntas, haciendo referencia a mi comentario #17 de ese post.

Desde luego “Los problemas no afectan igual a todos pero hay un problema común que afecta a todos. Mucha oferta poca demanda. ¿podríamos haber hecho previsiones y estudiado soluciones en común para buscar clientes menos susceptibles al precio?.

Podemos estar de acuerdo en muchos puntos, y en un amplio desacuerdo en el análisis de los matices, que es la parte fundamental de cualquier análisis. Hay una problemática común, “Mucha oferta poca demanda” pero no hay una solución común, porque además del problema común, cada establecimiento tiene los suyos propios, y paso a enumerar alguno, pudiendo ser muchos mas los problemas que diferencian a distintos establecimientos:

1. Problemas derivados de la situación financiera

2. Problemas derivados de la organización

3. Problemas derivados de la calidad del servicio

4. Problemas derivados de los niveles de ocupación

5. Problemas derivados de la obsolescencia

Tomando solamente estos cinco factores de diferenciación, podemos ver:

Punto 1.- Problemas derivados de la situación financiera: La carga financiera de un establecimiento condicionará de forma total su capacidad de maniobra ante una situación crítica de niveles de precio y/o ocupación, la necesidad de generar los flujos de caja necesarios para hacer frente al pago de intereses y la amortización del principal, afectará de forma muy diferente al que tenga una fuerte carga financiera, con respecto al que tenga amortizadas estas cargas.

Supongamos un hotel de cuatro estrellas y 200 habitaciones con un valor actual de veinte millones de euros, y una carga financiera del cincuenta por ciento de su valor a diez años con interés del 4%, con un coste anual de intereses y amortizaciones de 1.215.000 €.

Solamente el dato anterior representará para este hotel de 146.000 plazas de oferta anual, los siguientes costes fijos según niveles de ocupación:

· 100% ocupación.- 1.215.000 / 146.000 = 8,32 €

· 90% ocupación...- 1.215.000 / 131.400 = 9,25 €, representa un 11,18% de incremento sobre el coste al 100% de ocupación.

· 80% ocupación...- 1.215.000 / 116.800 = 10,40 €, representa un 12,43% de incremento sobre el coste al 90% de ocupación y del 25,00% de incremento sobre el coste al 100%.

· 70% ocupación...- 1.215.000 / 102.200 = 11,89 €, representa un 14,33% de incremento sobre el coste al 80% de ocupación y del 42,91% de incremento sobre el coste al 100%.

· 60% ocupación...- 1.215.000 / 87.600 = 13,87 €, representa un 16,65% de incremento sobre el coste al 70% de ocupación y del 66,71% de incremento sobre el coste al 100%.

· 50% ocupación...- 1.215.000 / 73.000 = 16,64 €, representa un 19,97% de incremento sobre el coste al 60% de ocupación y del 100,00% de incremento sobre el coste al 100%.

Si comparamos la situación de este establecimiento con otro de la misma categoría que ya este libre de cargas financieras, esta claro que este último no precisará el flujo de caja por habitación vendida que representa la tabla anterior, por lo que podrá reducir sus precios, sin menoscabo de la rentabilidad final de entre 8,32 y 16,64 € según el nivel de ocupación, situándonos en la medias de ocupación a nivel nacional podríamos decir que dispone de 13 a 14 euros de margen, para aplicarlos a la política de precios por habitación ocupado.

Punto 2.- Problemas derivados de la organización: Estos problemas serán proporcionales a la mayor o menor capacidad organizativa del equipo directivo de cada establecimiento, afectando a todas las áreas de gestión, personal, compras, oferta de servicios, consumos energéticos, mantenimiento, etc., por lo que será de muy difícil valoración a priori, sin embargo con un gran impacto en la valoración del cliente sobre la adecuación del precio a la calidad de los servicios recibidos. Por tanto su impacto sobre el parámetro coste lo marcaremos con una incógnita que denominaremos “X”, afectando de forma distinta a cada establecimiento en competencia.

Punto 3.- Problemas derivados de la calidad del servicio: Este tipo de problemas es de valoración puramente subjetiva por parte del cliente que, durante su estancia en el hotel, valorará el grado de satisfacción que el servicio del mismo pueda producirle. Esta experiencia o sensación se convierte en elemento decisorio de volver o no volver y de recomendar o no recomendar, pero mas importante todavía, puede ser causa de que el cliente se pueda convertir en detractor del hotel si su experiencia es negativa, generando informes negativos del mismo.

Su impacto sobre el parámetro coste, como en el caso anterior, es otra incógnita que denominaremos “Y”, pudiendo afectar en valores muy diversos a cada establecimiento, según genere mayor o menor fidelización de los clientes, aumento de ocupación como consecuencia de las recomendaciones, o dificultad en la captación de nuevos clientes en el caso de informes negativos.

Punto 4.- Problemas derivados de los niveles de ocupación: Los niveles de ocupación afectan de forma directa a la capacidad de competir de cada establecimiento, por cuanto están en relación directa con sus gastos fijos, sean éstos de estructura o de explotación, denominando:

Gastos fijos de estructura a aquellos que afectan al hotel con el mismo valor a lo largo de todo el ejercicio económico que se analiza, con independencia de los niveles de ocupación o de que el hotel pueda estar abierto o cerrado.

Gastos fijos de explotación a aquellos que afectan al hotel con el mismo valor para un periodo determinado dentro del ejercicio económico que se analiza, y normalmente están en relación directa con los niveles de ocupación previstos para esos determinados periodos.

La relación de estos gastos con el nivel de ocupación de cada establecimiento, se podrían valorar en igual forma que se ha hecho en el punto 1, dividiendo el coste total por las plazas correspondientes a los diferentes niveles de ocupación, en el caso de los gastos fijos de estructura. En el caso de los gastos fijos de explotación se dividiría ese coste por el total de las oferta de plazas correspondientes a los diferentes niveles de ocupación de cada periodo a que los mismos afecten.

Para hacer una valoración más o menos valida, vamos a suponer que este establecimiento tiene unas amortizaciones sobre sus activos de 900.000 € anuales, un gasto fijo de estructura de 1.550.000 € y un gasto fijo de explotación con cargo a los meses de junio a septiembre de 500.000 €, que generarán las siguientes tablas de coste según nivel de ocupación:

AMORTIZACIONES TECNICAS:

· 100% ocupación.- 900.000 / 146.000 = 6,16 €

· 90% ocupación...- 900.000 / 131.400 = 6,85 €, representa un 11,20% de incremento sobre el coste al 100% de ocupación.

· 80% ocupación...- 900.000 / 116.800 = 7,71 €, representa un 12,55% de incremento sobre el coste al 90% de ocupación y del 25,16% de incremento sobre el coste al 100%.

· 70% ocupación...- 900.000 / 102.200 = 8,81 €, representa un 14,27% de incremento sobre el coste al 80% de ocupación y del 43,02% de incremento sobre el coste al 100%.

· 60% ocupación...- 900.000 / 87.600 = 10,27 €, representa un 16,57% de incremento sobre el coste al 70% de ocupación y del 66,72% de incremento sobre el coste al 100%.

· 50% ocupación...- 900.000 / 73.000 = 12,33 €, representa un 20,06% de incremento sobre el coste al 60% de ocupación y del 100,00% de incremento sobre el coste al 100%.

GASTO FIJO DE ESTRUCTURA:

· 100% ocupación.- 1.550.000 / 146.000 = 10,62 €

· 90% ocupación...- 1.550.000 / 131.400 = 11,80 €, representa un 11,11% de incremento sobre el coste al 100% de ocupación.

· 80% ocupación...- 1.550.000 / 116.800 = 13,27 €, representa un 12,46% de incremento sobre el coste al 90% de ocupación y del 24,95% de incremento sobre el coste al 100%.

· 70% ocupación...- 1.550.000 / 102.200 = 15,17 €, representa un 14,32% de incremento sobre el coste al 80% de ocupación y del 42,84% de incremento sobre el coste al 100%.

· 60% ocupación...- 1.550.000 / 87.600 = 17,69 €, representa un 16,61% de incremento sobre el coste al 70% de ocupación y del 66,57% de incremento sobre el coste al 100%.

· 50% ocupación...- 1.550.000 / 73.000 = 21,23 €, representa un 20,01% de incremento sobre el coste al 60% de ocupación y del 100,00% de incremento sobre el coste al 100%.

GASTO FIJO DE EXPLOTACIÓN (afecta a los meses de junio a septiembre):

· 100% ocupación.- 500.000 / 48.800 = 10,25 €

· 90% ocupación...- 500.000 / 43.920 = 11,38 €, representa un 11,02% de incremento sobre el coste al 100% de ocupación.

· 80% ocupación...- 500.000 / 39.040 = 12,81 €, representa un 12,57% de incremento sobre el coste al 90% de ocupación y del 24,98% de incremento sobre el coste al 100%.

· 70% ocupación...- 500.000 / 34.160 = 14,64 €, representa un 14,29% de incremento sobre el coste al 80% de ocupación y del 42,83% de incremento sobre el coste al 100%.

· 60% ocupación...- 500.000 / 29.280 = 17,08 €, representa un 16,67% de incremento sobre el coste al 70% de ocupación y del 66,63% de incremento sobre el coste al 100%.

· 50% ocupación...- 500.000 / 24.400 = 20,49 €, representa un 19,96% de incremento sobre el coste al 60% de ocupación y del 100,00% de incremento sobre el coste al 100%.

Punto 5.- Problemas derivados de la obsolescencia: Los establecimientos con problemas derivados de su antigüedad y estado de obsolescencia, tendrán problemas añadidos a los anteriores como consecuencia de la situación en que se encuentren, un hotel con quince o veinte años de antigüedad y sin haber realizado trabajos de actualización de sus instalaciones, estará en una difícil situación de competir con establecimientos de nueva planta o recientemente actualizados, por lo tanto su única baza para competir, estará representada por la capacidad que pueda tener de rebajar el precio de sus habitaciones, y que estará representado por una nueva incógnita que denominaremos “Z”.

Con el análisis de solo estos cinco puntos podemos encontrar tal cantidad de variables, que hace imposible poder encontrar caminos de acuerdo para poder establecer una política común de precios, por otra parte de difícil aplicación como consecuencia de las leyes contra las prácticas anticompetitivas, por lo que probablemente tendría rápida respuesta de la Comisión Nacional de la Competencia.

El coste fijo por plaza de este establecimiento según nivel de ocupación del mes de enero al de mayo y de octubre a diciembre será de:

Al 100%...8,32 + X + Y + 6,16 + 10,62 + Z = 25,10 + (X+Y+Z)

Al 90%.....9,25 + X + Y + 6,85 + 11,80 + Z = 27,90 + (X+Y+Z)

Al 80%.....10,40 + X + Y + 7,71 + 13,27 + Z = 31,38 + (X+Y+Z)

Al 70%.....11,89 + X + Y + 8,81 + 15,17 + Z = 35,87 + (X+Y+Z)

Al 60%.....13,87 + X + Y + 10,27 + 17,69 + Z = 41,83 + (X+Y+Z)

Al 50%.....16,64 + X + Y + 12,33 + 21,23 + Z = 50,20 + (X+Y+Z)

Los meses de junio a septiembre el coste anterior se incrementará con los costes fijos de explotación, quedando durante esos cuatro meses en:

Al 100%...8,32 + X + Y + 6,16 + 10,62 + 10,25 + Z = 35,35 + (X+Y+Z)

Al 90%.....9,25 + X + Y + 6,85 + 11,80 + 11,38 + Z = 39,28 + (X+Y+Z)

Al 80%.....10,40 + X + Y + 7,71 + 13,27 + 12,81 + Z = 44,19 + (X+Y+Z)

Al 70%.....11,89 + X + Y + 8,81 + 15,17 + 14,64 + Z = 50,51 + (X+Y+Z)

Al 60%.....13,87 + X + Y + 10,27 + 17,69 +17,08 + Z = 58,91 + (X+Y+Z)

Al 50%.....16,64 + X + Y + 12,33 + 21,23 + 20,49 + Z = 70,69 + (X+Y+Z)

En el cuadro anterior, la primera columna a continuación de la de porcentaje de ocupación, representa el coste financiero de cada plaza (intereses mas amortizaciones de créditos), la cuarta el coste por la amortización del inmovilizado, la quinta el coste de los gastos fijos de estructura, la sexta los gastos fijos de explotación, que solo afectan a la ocupación de los periodos en que se incrementa el gasto fijo de estructura, con otros gastos fijos derivados de la previsión de un mayor nivel de ocupación. La cifra a continuación del signo igual es el coste mínimo que tendrá cada cliente alojado de acuerdo con el nivel de ocupación real.

Dado que los valores X, Y, Z son prácticamente imposibles de valorar por cuanto la influencia real sobre el coste irá directamente al incremento de los costes fijos y/o variables, con lo cual al afectar de forma directa a estos, los vamos a considerar ya valorados, lo verdaderamente importante para el Revenue Manager o cualquier persona involucrada en el gestión comercial de un hotel, es que como mínimo, en el caso del hotel que analizamos sus costes por cliente, serán los señalados en los dos cuadros anteriores, mas el gasto variable correspondiente al régimen de ocupación de cada cliente.

El análisis anterior me señala los límites a la baja de los precios de venta de un determinado hotel, si el hotel no tuviese cargas financieras y estuviese amortizado su inmovilizado material, esta claro que el precio se reduciría en los valores de las columnas primera y cuarta, por lo que podrían darse múltiples variables de coste, para establecimientos de muy parecidas características.

Dado que por mis años, las nuevas tecnologías me han llegado con retraso, y en esto del Revenue Management soy un poco lego, y al final como podéis ver lo que realmente utilizo es un poco de sentido común, y lo que nuestros padres, llamaban “las cuentas de la vieja”, tanto gasto, tanto tengo que ingresar, mas el beneficio que deseo, y si no puedo obtenerlo, me retiro antes de arruinarme.

Y dado de que aunque me encanta la teoría, siempre me gusta convertirla en números que me permitan tomar decisiones basadas en el conocimiento y no en la intuición, que desde luego también me sirve para definir la estrategia sobre la que deberán basarse los números, pero no para la toma final de decisiones, me pregunto, cuantos responsables del RM disponen de esta elemental información antes de responsabilizarse de optimizar el RevPAR de su hotel.

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