¿Es el precio el único argumento de un Revenue Manager?

¿Es el precio el único argumento de un Revenue Manager?

Creo que en estos momentos, en que tanto se habla de la importancia que la hotelería da a la figura del Revenue Manager, puede ser muy interesante volver a leer los siguientes post de Mariana Alfaro:

Superando momentos críticos mediante una buena gestión de revenue management, y

El Revenue Management ya no es un lujo, es una necesidad estratégica.

Mi primera relación con los contenidos de Mariana en la Comunidad Hosteltur, la tuve el 18 de febrero de 2010, en comentario #3 de su post ¿Que deberían hacer los hoteles para ganar?, en el que escribí:

¿Qué se supone que deben hacer los hoteleros?

Creo que lo más importante para que un hotel gane, es que sea capaz de respetar a sus empleados, para que éstos respeten a sus clientes, porque la realidad del mercado, prácticamente a nivel mundial, es que hay poco respeto por el cliente.

Al cliente se le engaña con expresiones como “el cliente es el rey”, “el cliente siempre tiene razón y si no la tiene se le dá”, “best rate available”, publicidad engañosa y tantas y tantas prácticas poco ortodoxas como hoy en día podemos encontrar.

Y ante lo que acabo de escribir, me ha venido a la mente, algo que no es precisamente de hoy en día, ni fruto de la actual crisis. En 1992 dejo la dirección de un establecimiento de sol y playa con 500 habitaciones, según la mayoría de los expertos, un hotel solamente explotable por medio de tour operadores, sin embargo, en ese establecimiento he conseguido una ocupación del 62% anual, con más de un 80% de la ocupación con clientes directos que pagan un 25% del valor de la reserva para confirmar ésta, y el 75% restante quince días antes de la fecha de entrada al hotel, en los meses de julio a septiembre con gran número de camas supletorias, la ocupación totalmente directa es superior al 100%, habiendo alcanzado más de 98.000 pernoctaciones, sobre las 92.000 plazas oficiales, que corresponderían a ese periodo.

Al dejar el establecimiento, y pudiendo disponer de la red comercial con la que se comercializaba el mismo, creo una central de reservas, bajo la figura jurídica de cooperativa, contratando precios para reservas “on request” en unos cincuenta hoteles entre la Costa Blanca, Costa del Sol y Almería, no reteniendo plazas que podrán ser vendidas o no, y pactando que el precio total de la reserva será abonado antes de llegada de los clientes, a fin de obtener el mejor precio para éstos.

La seriedad con la que quiero ofrecer los servicios de esta central de reservas, hace que desde la primera reserva, trate de confirmar la bondad de la gestión que estamos realizando para nuestros clientes, por lo que antes de confirmar las reservas con los precios pactados con aquellos establecimientos, intento verificar que los precios contratados, son lo que hoy se define como “best rate available” y en todos los hoteles a los que llamo, consigo mejores precios, para una fecha determinada y un solo grupo, que los que tengo pactados para toda la temporada, y que podrán confirmarme o no, de acuerdo con sus intereses de cada momento.

Verificada la poca seriedad de los hoteleros con los que tengo contratados precios, y sin esperanzas de encontrar mejores resultados, confirmo las reservas con los nuevos precios a mis clientes, y abandono el proyecto, ya que considero imposible poder sacarlo adelante en las condiciones en que trabajan la mayoría de los hoteles con los que había contactado.

¿Es eso, respeto al cliente?, ¿Se puede considerar que se respeta a los colaboradores?, ¿Vale la pena trabajar bajo esos comportamientos de quienes tienen que ofrecer el servicio?

Creo que no hay nada que destaque más, que la seriedad y el respeto, y si al cliente no le garantizamos éstos, no se le deja más opción que conseguir los precios más baratos, lo que al final atenta contra la cuenta de resultados del hotelero

Como todos sabemos, en 1.992 no había la sobre oferta actual, ni existían los Trivago, Kayak, etc., en los que se apoyan tantos operadores “on line”, que hoy en día, utilizan las altas comisiones que obtienen de los hoteleros para convertirse en su competencia, en lugar de ser sus más estrechos colaboradores, y sin embargo la situación parece haberse enquistado a lo largo del tiempo, cometiéndose los mismos errores años tras año en cualquier destino turístico hotelero del mundo.

He recordado los dos post de Mariana Alfaro señalados al inicio de este, porque en más de una ocasión he echado en falta su presencia, y la coherencia de su pensamiento, cuando se tratan temas de Revenue Management, dada de alta en Hosteltur el 24/08/2009 publicó su primer post y comentario el 22/09/2009 y sus últimas participaciones, fueron el comentario #2marianalfaro del 23/06/2010 y el post Credibilidad y reputación el 14/07/2010, cada una de sus aportaciones a Hosteltur, la acreditan como UNA EXCELENTE ANALISTA, siendo buena prueba las conclusiones a que llega en el primero de los post señalados al inicio de éste, cuando escribe:

“- Si el ritmo de reserva es lento, no asuma que el precio es el problema. Puede ser otra cosa, en cuyo caso una reducción de precios no es la respuesta.

- Asegúrese de que su equipo de ventas, incluido el de reservas, son buenos para detectar las necesidades del cliente. Esto ayuda reducir la necesidad de descuento.

- Asegúrese de que su oferta esté centrada en el valor, no el precio.

- Pregúntese por qué el entorno competitivo disminuye su tarifa. Siguiendo el ejemplo de los otros sin entender la razón detrás de ella no es una buena estrategia.”

Cuando leo trabajos de Mariana sobre gestión hotelera, siento que no estoy solo en la lucha por una gestión por objetivos, en la que tan extraordinaria herramienta como el RM, no se enfoca a un estéril aumento de ocupación en detrimento de la RENTABILIDAD.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane