El peligro de la comercialización de cupones y ofertas para la rentabilidad hotelera

El peligro de la comercialización de cupones y ofertas para la rentabilidad hotelera

El pasado día 13 de abril publiqué el post /post/2012-04-13-la-rentabilidad-no-es-compatible-con-las-mismas-soluciones-para-problemas-diferentes en el Grupo VIII Foro Turístico Hosteltur- La rentabilidad, inspirado en el publicado el día 11 del mismo mes por panzinho CUPONES Y OFERTAS, GANAR O DEJAR DE PERDER y hago referencia a esos post, porque al fin y al cabo, de lo que se trata en los mismos es de si la rentabilidad de un hotel puede mejorar por medio de los cupones y ofertas, y si con ellos podemos ganar o al menos dejar de perder, lo que da pie a tener “discusiones bizantinas” que no nos llevan a ninguna parte.

Y es en lo que defino como “discusión bizantina” que encuentro la incompatibilidad de utilizar las mismas soluciones para problemas diferentes, como trato de demostrar en el comentario #12 cuando escribo “…porque al fin y al cabo, de lo que tratáis en este post es de si la rentabilidad de un hotel puede mejorar por medio de los cupones y ofertas, y si con ellos podemos ganar o al menos dejar de perder, lo que da pie a tener “discusiones bizantinas” que no nos llevan a ninguna parte.

Manuel, puedo estar de acuerdo contigo, en que podría interpretarse el artículo en el sentido que yo comento, pero la realidad es que la interpretación más clara, lleva a la defensa del uso de esas propuestas, que como tu señalas en el comentario #9 cuando escribes “pero la realidad es que esas propuestas están en el mercado …”, el problema parte del punto en el que señalas en el mismo comentario “…tal y como comento en el artículo, los huecos que sabemos que vamos a tener en la ocupación, si podemos echar manos de estas herramientas y estas estrategias.”, porque este es el punto de desacuerdo, si te das cuenta de que en el comentario #10 Mónica escribe:

“Lo más importante es tener un mix adecuado. … Pero de la venta con cupones también podemos sacar un provecho si sabemos hacerlo bien.

El revenue se convierte en herramienta esencial en este caso …”.

Y es en ese punto donde se entra en lo que defino como “discusión bizantina” y lo relaciono con la incompatibilidad de utilizar las mismas soluciones para problemas diferentes, porque lo único cierto y probado hasta el momento actual, es que las soluciones que pudieran haber tenido una cierta validez en la etapa de demanda, de los años sesenta y setenta, han ido llevando a un constante deterioro de la rentabilidad de los establecimientos hoteleros, por la falta de análisis de la mayoría de los gestores de los mismos, que saben cuánto han ganado o perdido al final del ejercicio económico, pero muy pocos saben, cuando, donde o como lo han ganado o perdido, lo que les hace tomar decisiones basadas en la intuición, en lugar de tomarlas basándose en el conocimiento, y confundiendo vender mejor con vender más, conceptos no siempre compatibles.

Como he señalado en muchas ocasiones, en ninguno de los hoteles que he dirigido, he utilizado cupones para lograr una mejor ocupación, nunca han entrada clientes en las mismas fechas, con los mismos servicios y duración de estancia, a precios diferentes, sin embargo si he realizado ofertas transparentes basadas en forfaits de diferentes contenidos y duración, a los que todo cliente podía tener acceso en las mismas condiciones para cada uno de ellos, con resultado en todos los casos que me permitía mejorar la rentabilidad de los establecimientos que pasaba a dirigir, incluso reduciendo los niveles de ocupación que tenían cuando accedía a su dirección, y si esa estrategia me daba juego en aquellas etapas de demanda, me ha dado mucho mas juego cuando a partir de los años ochenta, el mercado hotelero en España, paso a ser un mercado saturado por la oferta, en una competencia de precios suicida y cada vez más acentuada.

La situación de la hotelería española, no tendrá solución, mientras los hoteleros no se den cuenta de que no pueden dejarse llevar por su intuición y haciendo lo que hacen los demás, porque no hay una solución general para la hostelería, y lo que necesitan, es pensar en la solución para su propio establecimiento, con un objetivo de rentabilidad basado en la plena satisfacción de sus clientes, y de aquellos que han de garantizarla, sus empleados, y en ese objetivo de poco les van a servir cupones y descuentos indiscriminados.”.

Lo único cierto y probado hasta el momento actual, es que las soluciones que pudieran haber tenido una cierta validez en la etapa de demanda, de los años sesenta y setenta, han ido llevando a un constante deterioro de la rentabilidad de los establecimientos hoteleros, por la falta de análisis de la mayoría de los gestores de los mismos, que saben cuánto han ganado o perdido al final del ejercicio económico, pero muy pocos saben, cuando, donde o como lo han ganado o perdido, lo que les hace tomar decisiones basadas en la intuición, en lugar de tomarlas basándose en el conocimiento, y confundiendo vender mejor con vender más, conceptos no siempre compatibles.

Como he señalado en el comentario que aparece en cursiva, en ninguno de los hoteles que he dirigido, he utilizado estrategias de precios “low cost” por el contrario mis precios han estado por encima de la media en los establecimientos de la misma categoría, y muy cercanos a la media de precios de establecimientos de la categoría superior, ofertando servicios por encima de las expectativas del cliente, lo que en todos los casos me ha permitido mejorar la rentabilidad de los establecimientos que pasaba a dirigir, incluso reduciendo los niveles de ocupación que tenían cuando accedía a su dirección, y como decía anteriormente, si esa estrategia me daba juego en aquellas etapas de demanda, me ha dado mucho mas juego posteriormente, y no me cabe la menor duda de que seguiría dándolo en la actual situación de crisis, si los gestores fuesen capaces de poner en juego, todo el conocimiento que hoy en día existe sobre el mercado en el que desenvuelven su actividad y los recursos y herramientas que tienen a su disposición por medio de las nuevas tecnologías.

La situación de la hotelería española, no tendrá solución, mientras los hoteleros no se den cuenta de que no pueden dejarse llevar por su intuición y haciendo lo que hacen los demás, porque no hay una solución general para la hostelería, y lo que necesitan, es pensar en la solución para su propio establecimiento con un objetivo de rentabilidad basado en la plena satisfacción de sus clientes, y de aquellos que han de garantizarla, sus empleados, y en ese objetivo de poco les van a servir cupones y descuentos indiscriminados. Puede ser interesante complemento de este post, recuperar el titulado ¿Son los problemas del turismo mis problemas?.

En la preocupación por la rentabilidad de los establecimientos que había pasado a dirigir, tanto en etapas de crisis como de bonanza económica, el principal problema que había encontrado no era la falta de clientes, era la constatación de que el hotel con niveles de ocupación por encima de la media del mercado no era rentable, lo que me obligaba a analizar la situación del mismo, y compararla con la de otros hoteles de la competencia e incluso con la de los hoteles que había dirigido anteriormente, o en los que había realizado algún trabajo de consultoría, encontrándome con dos situaciones muy diferenciadas:

a) Un hotel con altos niveles de ocupación, clientes muy satisfechos y repetitivos recibiendo servicios de alta calidad, con precios muy competitivos con los que el resultado final de ejercicio era negativo.

b) Un hotel con altos niveles de ocupación, clientes con baja satisfacción y muy escaso nivel de repetición, atraídos por precios muy económicos que en la temporada baja se situaban por debajo de los gastos variables, en la temporada media con dificultad los superaban, siendo solamente rentables a lo largo de la temporada alta, sin que el beneficio de ésta última alcanzase a cubrir en más de un hotel, las pérdidas que acumulaban durante la temporada baja, con lo que el resultado era igualmente negativo.

En algún hotel especialmente en los que aparecen descritos en el apartado b) los resultados de la temporada alta, permitían alcanzar un resultado al fin de ejercicio con un beneficio de explotación insuficiente para hacer frente a las amortizaciones técnicas, y muy especialmente al pago de los interese y amortizaciones de los créditos existentes en los mismos, situación muy frecuente en hoteles de reciente construcción o rehabilitación, y no tan grave en aquellos que por su antigüedad se encontraban ya amortizados y con escaso nivel de endeudamiento, que si bien podían competir en precios, se encontraban con el hándicap de la obsolescencia de sus instalaciones.

Una estrategia enfocada a la rentabilidad, se basa en un profundo análisis del nivel de la demanda potencial de la oferta que ponemos en el mercado, de la demanda que esa oferta pueda tener en cada temporada o periodos temporales con similares características de la demanda, de los precios máximos y mínimos con los que trabaja la competencia en cada temporada, tanto a nivel local, como en otros mercados por los que puedan sentirse atraídos los clientes potenciales a los que destinamos nuestra oferta, y sobre todos de las expectativas y deseos no satisfechos de esos potenciales clientes, para poder definir los costes a considerar para ofrecer en nivel de calidad que permita garantizar la respuesta del número de clientes necesario para lograr el objetivo de rentabilidad de la empresa. Ver el post La mejora de competitividad en el turismo no se alcanza con precios bajos.

La estrategia a la que hacemos referencia en el párrafo anterior, nos debe hacer huir del tan aconsejado recurso de la reducción de costes, a la que tan propensos se han mostrado siempre los consejos de muchos titulados en ciencias económicas y empresariales, y que ha sido tan seguido por gran número de empresarios y gestores, para profundizar en el sentido de lo que la teoría que hay detrás de las enseñanzas que han recibido en sus carreras, quiere decir realmente, ya que no se trata de reducir los costes, si no de optimizarlos, lo que en más de un caso, y dados los muchos años que en el turismo español, por la dependencia tradicional del mismo a los intermediarios, sean los tour operadores del pasado, o los buscadores y todo tipo de operadores “on y off line” de la actualidad, la mayoría de los hoteles han ido reduciendo de forma progresiva sus gastos a lo largo de los últimos cincuenta años, por lo que esa optimización, podría requerir en ciertos casos, no tanto la reducción, como el aumento de determinados costes, para poder conseguir la respuesta deseada del número de clientes a los que se hace referencia al final del párrafo anterior, eliminando los gastos superfluos y los debidos a caprichos de los propietarios y responsables de la gestión, con ofertas que incluyen atributos por los que el cliente objetivo de la empresa no está dispuesto a pagar, al menos el coste que los mismos representan, dificultando el logro de los objetivos empresariales.