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Edición España. Pese a reducir ingresos en casi 300 M €

Hotelbeds prescinde de los jugadores que no respetan las reglas

17 septiembre, 2019

Hotelbeds tiene claro que aquellos actores del mercado que operan sin respetar las reglas del juego y, en especial, las que marca el hotelero con su producto, no tienen cabida en el mercado de distribución turística a largo plazo. El grupo aplica desde hace algún tiempo una política denominada three strikes, que deja fuera a quienes, como en el caso de la compañía Amoma, que acaba de quebrar (ver: Quiebra la OTA Amoma culpando a la posición dominante de sus competidores), hacen un uso inadecuado de las tarifas que les proporcionan. Así lo explica en esta entrevista concedida en exclusiva a HOSTELTUR Carlos Muñoz, Managing Director de Hotelbeds.

¿Lo ocurrido con Amoma refleja una situación que preocupa al sector?

Tenemos claro que en el mercado, si no creas valor en el medio y largo plazo no se puede sobrevivir, hay que crearlo para que los clientes y proveedores confíen en ti y quieran trabajar contigo. En el caso de Amoma en muchas ocasiones lo que hemos visto es que sobre todo los hoteles no percibían el valor generado por esta compañía y esto ha hecho que al final no sea sostenible. Nosotros en Hotelbeds lo logramos en el caso de los hoteles dándoles acceso a clientes de alto valor, clientes a los que les es más complicado acceder y que además son más rentables. Estamos hablando de turoperadores, de agencias de viajes, de compañías aéreas, de programas de fidelización. Todo este tipo de clientes que para un hotel es más complicado alcanzar. Porque tienen un perfil muy definido, la mayoría es un cliente más internacional y menos doméstico, con estancias más largas, que gasta más en el hotel, con unos ratios de cancelación mucho más bajos que el cliente de la OTA tradicional, y que tiene unas estancias más largas.

El enfoque parece claro...

Y desde este punto de vista Amoma no encajaba y por ello en los últimos años nosotros hemos ido restringiendo mucho la distribución de producto a Amoma y ha llegado un momento en que para nosotros era un cliente menor, alrededor del 1% de la facturación, incluso menos. Además en la medida en que nuestros socios hoteleros no veían el valor generado por ese cliente, hemos ido reduciendo la distribución a ellos de producto. Si un hotel nos da una tarifa para incrementar su presencia en programas de fidelización, pues esa tarifa tiene que ir a clientes de programas de fidelización y no a otro tipo de clientes. Es el acuerdo que tenemos con el hotel y tenemos que cumplirlo. Tenemos un compromiso muy serio de que esto sea así.

Desde el sector hotelero apuntan que intermediarios como Amoma han demostrado no convenir a quienes quieren tomar las riendas de su distribución, lo que les lleva a buscar acuerdos de exclusividad con intermediarios como ustedes. ¿Es así?

El resultado de unir nuestras tres empresas primero es que tenemos una capacidad de distribución muy grande a nivel mundial, la mayor que hay en el mercado B2B. Y de aportar soluciones tecnológicas. La combinación de estas dos cosas hace que por una parte podamos tener unos volúmenes muy interesantes de canales para los hoteles. Y con la capacidad tecnológica que les permite penetrar en el segmento X. Si ellos quieren entrar en agencias de viajes del mercado asiático, nosotros tenemos la tecnología y la distribución para que eso pase.

¿Una empresa como la que acaba de cerrar interesa entonces sólo para quien piensa en volumen sin más, sin querer llevar su distribución a otro nivel?

Claro, se puede generar volumen en el corto plazo pero si realmente quieres que la relación sea sostenible tienes que hacer que tus partners, las empresas con las que colaboras, sientan que además de darles el volumen a corto plazo les das algo más, es lo que les interesa. Nosotros en los últimos años hemos desarrollado unas soluciones de segmentación de clientes y de asegurar que la segmentación de éstos está alineada con las tarifas que recibimos. Hemos aplicado una política que en inglés se llama three strikes policy, cuyo concepto es que si un cliente nuestro no hace un buen uso de una tarifa -digamos que una oferta que nos ha dado un hotel para incrementar su penetración en el segmento de turoperación y un cliente nuestro no la está utilizando para eso- le hacemos los avisos y al tercero eliminamos totalmente el hotel de la distribución para ese cliente sin excepción. Claro, haciendo esto hemos renunciado a muchísima distribución que no generaba valor para los hoteles, hemos renunciado a unos 250 o 300 millones de euros de facturación anuales solamente en el último año, pero estamos totalmente comprometidos con esto y con generar valor para los clientes. Y Amoma es un ejemplo de esto.

Y es el tipo de intermediario que presiona mucho sobre el precio, ¿no?

Sí, claro, ellos presionan muchísimo sobre el precio, intentan tener condiciones que nadie tienen pero además distribuyéndolas en canales que a los hoteles no les interesan para esas tarifas. Entonces generan una situación que no es sostenible porque los hoteles, y nosotros que estamos comprometidos con ellos, acabamos introduciendo restricciones, que es lo que ha sucedido.

Sobre la paridad de precios

De otro lado la paridad, ¿es un concepto que está cambiando?

Paridad es un concepto de los hoteles, que quieren asegurar que los precios son los que tienen que ser de acuerdo con sus políticas. Lo que ha sucedido en los últimos años es que como todo el mundo se ha conectado con todo el mundo, la conectividad se ha convertido en una commodity, conectarse es muy fácil y barato, pues todo el mundo está conectado con el resto y además de maneras bidireccionalels, el que parece que es un proveedor se convierte en un cliente de otro y viceversa, entonces es muy complicado entender la segmentación de los clientes y entender los canales por los cuáles se distribuyen los precios. En esa complejidad es donde yo comentaba antes que nosotros, por la capacidad tecnológica que tenemos, sí que hemos desarrollado un modelo de segmentación de clientes muy completo y que nos permite tener una visión clara y asegurarnos de que suceden las cosas que tienen que suceder.

¿Cómo definiría el panorama actual de la distribución turística?

Hay consenso en el sector de que hay una consolidación del canal directo OTA y también metabuscador, hay una consolidación a través de dos o tres grandes jugadores, pero ese no es nuestro espacio, nuestro espacio son el resto de compañías: agencias, turoperadores, programas de fidelización, compañías aéreas, que distribuyen hotel, que distribuyen acomodación, y que generan un valor añadido para los hoteles porque ellos, un hotel de Madrid por ejemplo, no puede ir fácilmente a una agencia de viajes de Estados Unidos por sí solo o de Australia, y ahí es donde nosotros sí que entramos. Entonces en ese segmento sí que vemos que el mercado sigue desarrollándose, mientras haya una empresa como nosotros que les proporcione soluciones que favorezcan al hotel y permitan a esas agencias de viajes y turoperadores seguir compitiendo en el mercado, aunque haya otras empresas mucho más grandes en otros segmentos. Y para los hoteles, aumentamos su ocupación sin entrar en conflicto con su canal directo.


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