Diario 6033 23.10.2020 | 13:25
Hosteltur: Noticias de turismo
Edición España. Gabriel Escarrer Jaume, liderazgo por el crecimiento sostenible

Meliá, con el nuevo cliente asiático en el punto de mira

Premio a la Personalidad Turística 2019 de HOSTELTUR 13 enero, 2020

Gabriel Escarrer Jaume ocupa el puesto de consejero delegado de Meliá Hotels International en solitario hace más de una década, desde donde ha estado conduciendo a la compañía con una visión clara y honesta sobre lo que había que cambiar para anticiparse al nuevo viajero y asumir la propia responsabilidad corporativa. La compañía tiene el foco claramente puesto en el sudeste asiático para continuar con su expansión y en potenciar sus marcas Premium, con la vocación de brindar experiencias con productos hiper segmentados y sostenibles. El próximo jueves 23 de enero a las 13:30 horas, Hosteltur le hará entrega del Premio a la Personalidad Turística 2019 en el marco de Fitur 2020.

¿Qué visión tiene sobre el momento que vive el ámbito hotelero y turístico?
Estamos en un sector con una gran capacidad de reinventarse y de seguir creciendo. La gente tiende a prestar más atención a aspectos relacionados con su bienestar, con dedicar tiempo de calidad a sí mismo y a su familia, y eso nos deja portunidades muy buenas para las compañías que nos dedicamos a vender experiencias. Nuestro grupo creció mucho junto a la clase media en los años 60 y 70 que compraba una casa, hipotecada, luego un coche y lo tercero era irse de vacaciones. Y lo que antes era un lujo hoy es algo necesario. Como España era por cuestiones climatológicas el lugar ideal para recibir a se turista europeo, se convirtió en poco tiempo en la Florida de Europa. Lo mismo pasó en Estados Unidos con esa clase media, que primero fue al Caribe anglosajón y luego a Florida, Las Vegas y Hawai. Lo que yo veo ahora es una clase media en ebullición en toda Asia, pero sobre todo en el sudeste asiático, y han cambiado mucho las tendencias porque en algunos sitios comprar un casa no es una prioridad.

¿En qué son distintos a esos españoles de los años 60?
Allí la empresa demanda más movilidad geográfica y se tiende más a alquilar la vivienda. Quizá no sea el caso en China o Japón, pero sí en el resto de mercados. Para los coches hay ya unas soluciones de movilidad que probablemente sean más sostenibles, y la aparición del car sharing es lo lógico, o los patinetes y bicicletas eléctricos. Dentro de sus prioridades está el viajar, porque además no ha disfrutado de este placer. Estos viajeros comparten las fotos del viaje en redes sociales porque en Asia sirve para mostrar un estatus económico, con lo que se convierte en la prioridad número uno. Creo que hay unas oportunidades de crecimiento por encima del producto interior bruto mundial por lo menos en los próximos 10 años, y en especial para un grupo como nosotros, que lo que intenta es vender experiencias. Porque también está el concepto de bleisure, que cada vez demandan más las nuevas generaciones. Además de trabajar quieren experimentar dónde van, quieren interactuar con la gente local. Ponemos mucho interés en satisfacer esta demanda en todo el mundo vacacional, no solamente del sol y la playa. Creo que estamos en una industria muy divertida, que se está transformando constantemente, y aquellos que se suban a esa transformación, priorizando la venta de experiencias, las marcas, la digitalización y la relación con el cliente, estarán en una posición más ventajosa que otros.

¿Los retos vendrían en este sentido?
El dicho de “pan para todos” hoy día es imposible, se exige una oferta híper personalizada e híper segmentada. Creo que los hoteleros tenemos que hacer un esfuerzo en diferenciarnos como marca, como producto, e ir específicamente a segmentos como familias, adults only o MICE, y hacerlo bien. No podemos reconvertir hoteles de los años 60 o 70 en all inclusive, el hotel deber ser conceptualizado desde el principio para ello. En esa híper segmentación juega un papel muy importante la relación con el cliente y anticiparse a sus demandas, en lo que puede ayudarnos mucho la digitalización. En este sentido, la compañía ha hecho un esfuerzo muy importante en nuestro programa de fidelidad. Hoy día tenemos más de 12,5 millones de clientes registrados y 7 millones de seguidores en redes sociales. Pero lo importante no el número, sino que de esos 7 millones de seguidores, el 28% de esa interacción se transforma en reservas. Y la experiencia que proporcionas para mí es fundamental porque una vez que consigues llegar al corazoncito del cliente, lo tienes fidelizado, vuelve a su casa con la experiencia que recordará, espero, para el resto de su vida, y habrás cumplido con tu objetivo.

¿Qué objetivos de los que se había planteado en los últimos años se han cumplido?
Hemos hecho una gran transformacióncultural, con una gran apuesta por el modelo de gestión, como mucho de nuestros competidores y amigos de Mallorca. Desde un esquema de una propiedad muy importante, el crecimiento que ha experimentado la compañía en esa gestión, con hoteles de terceros, ha sido algo de lo que me siendo particularmente orgulloso. También de cómo hemos potenciado nuestras marcas, hemos invertido en los atributos, hemos creado estándares tanto el producto como el servicio que entiendo que el cliente puede diferenciar y puede percibir como tal y eso para mí es fundamental porque en el sector vacacional por desgracia no hay muchos jugadores de gran tamaño en España por el grado de atomización. Además estamos muy contentos con la digitalización en la distribución, ya desde 2015 más del 50% de nuestras ventas son online.

Objetivos personales asumiendo el liderazgo


¿Estarían sus objetivos personales alineados con estos?
El 92% de las vacaciones a nivel mundial se concentran en tres lugares del mundo: la cuenca mediterránea, el Caribe y el sudeste asiático. Somos líderes en los dos primeros, y en el sudeste asiático empezamos haces seis o siete años con seis hoteles y hoy en día tenemos 49. Está claro que hay una vocación para extrapolar ese know how, que yo creo que ha caracterizado no solamente a esta empresa sino a la hostelería mallorquina a nivel mundial. Una vez que seamos los líderes en estos tres lugares del mundo habremos cumplido un reto muy importante. Y ese crecimiento para mí tiene que ir desde el principio inculcado de un crecimiento muy sostenible, decir no a muchas oportunidades que no aportan valor.

En terreno de lo personal, ¿qué le ha supuesto suceder a una figura turística como es su padre?

Ser la segunda generación de un personaje con tanto carisma y tan líder supone un peso importante, además en este caso compartiendo el mismo nombre, siempre se hace el comparativo. Soy el sexto de seis hermanos, me llevo con mi hermana mayor casi 12 años, y con Sebastián, que es el quinto, casi seis años. Viví el despegue de la compañía, los años muy buenos de Magaluf, estoy hablando de los años 70 u 80. Veraneábamos allí, justo al final, al borde de Cala Viñas. Yo quedaba con mi padre casi todas las tardes, me iba en bicicleta hasta el otro lado de la bahía. Él iba con su coche, primero un 600 y luego un Renault 7, metíamos mi bicicleta de-trás y yo me dedicaba a acompañarle a los hoteles y escuchaba. Veía la importancia que mi padre le daba a ciertos aspectos, a hablar con el personal porque le ayudaba a tener un termómetro y se demuestra que en aquellos hoteles donde hay un buen clima laboral, hay una buena calidad en el servicio. Luego cogía a las guías turísticas, lo que hoy serían los Review Pro o los TripAdvisor, y les preguntaba de qué se habían quejado los clientes o qué estábamos haciendo mejor o peor que los competidores. Acompañarle desde pequeñito despertó en mí un a vocación.

Un CEO en Twitter

Usted ha asumido el liderazgo de la compañía en redes sociales. ¿Considera este este aspecto esencial actualmente?
Fundamental. Creo que es muy importante que hoy día los líderes de cualquier industria se posicionen y sean referentes en ciertos aspectos. Hay un desapego por parte de la juventud a los políticos y buscan referentes. Éstos tienen que ser
los líderes de cada sector, referentes en hacer las cosas bien y en hacerlas con respeto... con respecto al medio ambiente, a la sociedad, a la comunidad, hablar de lo que interesa a los diferentes stakeholders, que son los proveedores de los hoteles, los clientes, son los empleados..., que vean que su jefe se compromete con causas, con ideas que pueden compartir.

¿Dónde planean actualmente la expansión en cuanto a destinos y marcas?
En cuanto a destinos, el sudeste asiático es una prioridad absoluta, y en cuanto a marcas, las Premium, que pueden jugar un papel muy importante, sobre todo hablo de Gran Meliá, ME y Paradisus. En otro nivel, algo que nos ha llamado mucho la atención por la gran acogida que ha tenido, es la marca Innside, que inicialmente llevamos sólo al mundo urbano y que desde hace año y medio estamos extrapolando al mundo vacacional. Es un concepto para mí muy fresco, muy novedoso, que va muy en la línea de los milenials por segmentación de mercado, y que tiene una aceptación muy grande. Seguimos creciendo en ese sentido, lo que no queremos es vender únicamente camas, porque para camas, que es lo que en la nomenclatura anglosajona se denomina commodity, ahí hay actores como Airbnb que seguro que lo van a hacer mucho mejor que nosotros. Queremos vender experiencias, y en eso tenemos un filón, por eso cada vez estamos dotando más a los establecimientos de mayores aliciente en comida, bebida, spas, salones, etc.

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