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Edición España. I Foro Hotelero de Deloitte y Hosteltur

Cinco prioridades en la agenda de hoteleros para los próximos meses

Retos y palancas de transformación del sector hotelero 24 noviembre, 2020
  • Schoenenberger defiende que para las compañías es mejor tener el hotel abierto que dejar de figurar en el mercado
  • Destaca la oportunidad que se abre para España de convertirse en un hub que conecte con todo el mundo
  • El socio de Deloitte insta a replantear los estilos de liderazgo de los equipos directivos en la era pos-COVID

Que los hoteles se aseguren una caja y balance hasta junio ante los "momentos muy duros" que aún estar por venir; seguir apuntalando una estructura operativa muy flexible en plena crisis de la COVID-19; aprovechar estos momentos de parón de actividad y todo el talento disponible para "repensar de verdad la compañía" y asegurar que tenemos el mejor performance operativo y que las empresas cuentan con el equipo de líderes "que necesitan en un modelo y futuro diferentes". Estas son las cinco prioridades que las compañías hoteleras deben tener en cuenta en el corto y largo plazo para afrontar el actual escenario de crisis que hoy ha puesto de relieve Jorge Schoenenberger, socio responsable del sector de Transporte, Hospitality y Servicios en Deloitte España durante su ponencia 'Retos y palancas de transformación del sector hotelero', incluida en I Foro Hotelero online de Hosteltur y Deloitte, que ha moderado el director de Hosteltur, Manuel Molina.

"Son cinco temas que a nuestro juicio son importantes tener en la agenda por parte de los propietarios y comités de dirección de las compañías" de cara a los meses venideros, ha detallado Schoenenberger.

I Foro Hotelero Hosteltur - Deloitte

Caja y balance

El primero de estos puntos a considerar, según ha señalado, es la caja y el balance. "Sigue siendo importante asegurar que disponemos de la liquidez y el balance suficiente para aguantar unos meses más", ha sostenido.

Al respecto, ha planteado los escenarios con los que trabaja Deloitte, que vislumbra una caída de la actividad hotelera de entre el 40-60% para 2021, así como un año 2022 "en el que podríamos acercarnos a 2019" y un 2023 en el que ya se recuperarán estos niveles del pasado año

En cuanto a segmentos, el socio de Deloitte ha avanzado una recuperación más rápida "en aquellos activos con un componente vacacional", en tanto que en el corporativo "la curva será un poquito más lenta por el impacto de la crisis y de los nuevos modelos de trabajo" y en el MICE se experimentará una recuperación "más compleja". "Esto no ha acabado, estimamos que hasta verano 2021 no habrá un cambio de tendencia", ha avanzado.

Flexibilidad operativa

El segundo factor a tener en cuenta, según Schoenenberger, es mantener la "máxima flexibilidad operativa" para adaptarse a una demanda incierta, ante unos niveles de ansiedad muy elevados en España y en los principales países emisores, tanto por la salud como por cuestiones económicas, y a pesar de que se vaya a contar con avances como los test masivos o la vacuna.

En este contexto, ha defendido que para las compañías "es mejor estar" que dejar de figurar en el mercado.

"En la medida que tengamos activos hoteleros muy cercanos al equilibrio, nuestra hipótesis de trabajo es que es mejor tener el hotel abierto que cerrado, hay un mejor criterio defensivo en aquellas cadenas que están con una actitud defensiva de apertura", ha defendido

Tendencias, winning proposition y palancas de transformación

Otra de las estrategias a tener en cuenta va ligada a las tendencias, el winning proposition y las palancas de transformación.

Al respecto, ha llamado a tener en cuenta esas tendencias de consumo "que han venido para quedarse" como las compras de last minute o el glocal travel, con una apuesta por el turismo de proximidad, de naturaleza y familia "a territorios menos densos o viajes de largo radio, pero buscando la salud y el bienestar", ha detallado Schoenenberger.

Asimismo, ha abogado por aprovechar los fondos de la Unión Europea para hacer compañías "más resilientes" y ha apuntado como imperativos aspectos como la digitalización, una nueva movilidad, el cuidado y el respeto por el planeta y un modelo de oferta turística más diversa. "Tenemos una gran oportunidad y muchas horas para pensar el negocio futuro", ha indicado.

En esta línea, ha incidido en la oportunidad que se abre para España de convertirse en un "hub que hable al mundo, que conecte no solo Latinoamérica, sino también el mundo asiático, el mercado americano y África. Estamos en una ubicación privilegiada y si conseguimos ubicar a España como hub al mundo nos abre un montón de oportunidades a todas las compañías del sector en España, especialmente a los activos hoteleros"

Operación best-in-class

En una coyuntura en que se está viendo el esfuerzo de muchas compañías por reinventarse, según el socio de Deloitte "es un buen momento para repensar el performance de la operación, así como en ideas diferenciales que nunca habíamos aplicado".

Al respecto, ha instado a tener en cuenta los modelos de suscripción, las membresías que ya existen en Latinoamérica, y a revisar el efecto multiplicador de las funciones corporativas.

"A veces con el crecimiento las organizaciones nos engrasamos, perdemos agilidad y músculo y dejamos de aportar valor a las propiedades y hoteles", ha constatado

Liderazgo para la era pos-COVID

En cuanto al último de los elementos, los equipos directivos, ha instado a replantear los estilos de liderazgo para la era pos-COVID.

"Hay que asegurar que tenemos un modelo de negocio sostenible. Hay que pensar en el día después de los ERTE, que se van a acabar. Hay que tomar posición y anticiparnos a esa situación", ha aconsejado

Asimismo, ha defendido una visión extendida de la cadena de valor. "Hay clientes que con una alianza podrían multiplicar su valor. Es el momento de tener esa grandeza estratégica de ver cómo con otros puedo sumar valor", ha subrayado.

Schoenenberger ha puesto de relieve la importancia de un liderazgo que no solo piense en la cuenta de resultados, sino también en los clientes, el talento, la sociedad y la ayuda al sector público, y que esté basado la en cultura y los valores.

"Las compañías más resilientes y que van a salir más fuertes de la crisis son aquellas que tienen una cultura y valores profundos que generan adherencia en toda la organización en todas las personas que trabajan y que unen a un montón de personas en torno a un proyecto", ha sostenido

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