Amancio López: "En modelo turístico solo puedes transformar lo que existe"

El grupo comienza el año estrenando una reorganización, ¿con qué objetivos?

Yo diría que tiene dos componentes. Uno de forma, que consiste básicamente en ordenar, clarificar y evitar confusiones en las distintas actividades del grupo. Hotusa Hoteles absorbe a Keytel pero mantiene el nombre de la segunda, quedando Hotusa como denominación del grupo. Y la segunda, que es la de fondo, y seguramente la más importante, es centrarse absolutamente en la prestación de todo tipo de servicios a los hoteles independientes y a los pequeños grupos para competir de verdad con las cadenas hoteleras, que algo que está en nuestro origen. Porque nuestra actividad se inició hace más de 40 años con una vocación, una misión, de prestar servicios a los hoteles y, como no había internet , la parte que lógicamente tenía más demanda era la comercialización porque entonces había que hacer muchos kilómetros, ir a buscar a los agentes de viajes en su origen. Hoy la demanda de los hoteles ya no es solo la comercialización y reservas sino que hay otros servicios que necesitan para poder competir. Tenemos un montón de proyectos, y que nos llevan a prestar una serie de servicios que van desde gestión de precios, temas de sostenibilidad, de gestión de subvenciones, de marketing, etc., bien prestados directamente como Keytel en algunos casos, otros a través de joint ventures o acuerdos con empresas especializadas. Creo que es un enorme reto que tenemos por delante, es un salto adelante y al mismo tiempo una vuelta a los orígenes también muy importante. Keytel es una empresa que formaba parte del grupo desde hace más de 25 años, con lo cual estamos hablando de una fusión interna con estos dos objetivos. Era algo que estaba preparado desde antes de la pandemia y hubo la oportunidad de dedicar mucho tiempo a definir proyectos, y pienso que tenemos por delante unos años muy esperanzadores y seguramente de un importante crecimiento.

¿Y en cuanto a la compañía en general?

El primer objetivo fundamental cuando llegó la pandemia era que la organización pudiese seguir exactamente el camino que se había marcado, manteniendo todos sus activos, tanto los fundamentales, que son los personales, como los físicos. Conservando la estrategia que básicamente es la de siempre. Por un lado lo que sabemos hacer, mejorarlo, es decir, mejorar la eficiencia para ser cada vez más competitivos, y eso incluye ventas, costes, formación de recursos humanos, etc; en segundo lugar, crecimiento, una vez que sabes hacer algo, creces y básicamente te internacionalizas; y el tercer punto, diversificar e innovar permanentemente, cuestionarte qué puede pasar en el futuro para que la empresa tenga un permanente dinamismo, mejorar aquello que sabe hacer y aprender lo que no sabe. Y esto tanto en el área que nosotros definimos como turística o de prestación de servicios a hoteles como distribución, en el caso de Restel, y por supuesto la cadena hotelera. A Eurostars la componen seis marcas distintas que han sido pensadas ante escenarios futuros que imaginamos de mayor dimensión. Con esta estructura la empresa queda definida con una serie de marcas que van a poder permitir crecer durante mucho tiempo, también hacia el exterior, con lo cual es una palanca de futuro.

¿Cómo ha estado evolucionando esa expansión en la cadena?

Hemos abierto 22 hoteles durante el curso de este año, la mayoría en la Península, que para un año de pandemia no está mal, y tenemos en proyecto la construcción de otros hoteles, que se irán añadiendo durante este próximo año. Nuestra intención es seguir un ritmo de crecimiento más o menos similar al que teníamos antes. Somos una organización que hasta la pandemia jamás hemos tenido pérdidas y, por ejemplo, desde el 2009 al 2019, todos los años hemos tenido un crecimiento siempre cada año mejor que el anterior, y un crecimiento tanto en el área de servicios a hoteles como en distribución y la cadena hotelera, un promedio de dos dígitos en ventas y en EBITDA. Nuestra intención es seguir la misma política estratégica, es posible que durante algún tiempo pueda haber alguna inversión menos pero fundamentalmente vamos a seguir en la misma línea. Es una empresa que no se ha hecho con capital, se creó con 150.000 pesetas, y el resto ha sido trabajo, creatividad, ilusión y tenacidad, constancia, aprendizaje permanente, de ser capaz de aprender unos de otros, de crear una escuela permanente, que es la base fundamental de la competitividad.

¿Es especialmente importante en estos momentos?

Tenemos que trabajar los temas endógenos, porque en los exógenos, poco podemos hacer. Hemos de tener la preocupación razonable, prepararnos y esperar lo mejor, y también para lo peor, pero al final lo importante es lo que nosotros podamos hacer. Siempre dicen que a los optimistas les va mejor, seguramente porque piensan que lo que ellos puedan hacer sí va a influir. Si el pesimista cree que lo que puede hacer no tendrá importancia, no le irá bien. Tenemos de trabajar, con ese escenario, observando todo lo que está a nuestro alrededor, pero siguiendo nuestro camino, evolucionando, adaptándonos a los nuevos tiempos, pero sin perder las bases, los principios, los valores. Hay cosas que cambiar y cosas que no, y a veces diferenciar eso es fundamental.

Hablando de cambios, ¿ha variado el tipo de activo o ubicación que interesa más?

Algunas tendencias que se estaban produciendo se han acelerado. La primera es que a la búsqueda del hotel singular, no solo para el urbano, también para el vacacional de sol y playa o de naturaleza. El hotel diferenciado, singular, tipo boutique, que tenga un pequeño relato vinculado con la cultura, con la tradición, con la historia, aquello que es capaz de generar experiencias un poco distintas. Lo contrario de la homogeneización y estandarización. Por otro lado, ya se está produciendo y creo que se acelerará, el turismo en ciudades medias, ya no las más grandes, como pueden ser París o Londres, sino Sevilla, Nápoles u Oporto, que están teniendo un gran éxito. Y creo que, gracias también a las magníficas comunicaciones en Europa y muy especialmente en España, se trasladará hacia ciudades más pequeñas. Si habláramos de Andalucía, por ejemplo por Cádiz, pero hay muchos otros ejemplos. La pandemia lo único que hace es acelerar tendencias que antes estaban ya y que seguramente se desarrollarán con un recorrido más corto. El turismo se va a hacer mucho más capilar.

¿De ahí la apuesta de Eurostars por los hoteles emblemáticos?

Tenemos ya una parte de hoteles históricos, como es el Gran Hotel de la Toja de 1907, el Hotel Real de Santander de 1917, o el Gran Hotel Excelsior de Nápoles, en este caso de 1908. Y el Reconquista en Oviedo e incluso en Alemania, en Regensburg, el Hotel Maximilian, de 1891. Después tenemos hoteles emblemáticos nuevos, como el Eurostars Tower en Madrid, o el Eurostars Torre Sevilla y hemos incorporado en el último año, incluso desde la pandemia, un hotel en Budapest, el Aurea Ana Palace, que fue sede del gobierno del imperio austrohúngaro. Este otoño abrimos dos hoteles con una arquitectura muy simbólica en el Parque de las Naciones de Lisboa, que suman 400 habitaciones, y en Oporto un 5 estrellas. Recientemente además un hotel de la nueva marca Aurea en Logroño, en el antiguo Palacio de Correos, un hotel pequeño pero muy singular.

¿Qué otras tendencias observa en el sector hotelero?

Todo aquel producto que sea diferente, que tenga creatividad, vinculado con la cultura, con el arte, etc. y seguramente con modelos donde se pueden mezclar más que nunca el ocio y el negocio. O que un viajero vaya a trabajar y le acompañe a lo mejor alguien de familia que esté haciendo turismo en la ciudad. Esos modelos mixtos seguramente tendrán una muy buena oportunidad. No deja de ser algo que ya estaba pero que se ha acelerado lógicamente con el trabajo a distancia. Creo que va a tener muchas consecuencias, incluso a nivel general del sector.

Valor del turismo

¿Seguirá siendo el turismo clave para la economía española?

Soy un convencido de que la modernización de España tal como sucedió, incluso la reindustrialización, a partir de los años 60, no hubiera sido posible sin el turismo, de ninguna forma. Pero después también la transformación de las ciudades tanto en España como en otros países, cuando en etapas postindustriales estaban en decadencia, ya en los años 70, tampoco hubiera sido realidad sin el boom de este turismo, propiciado luego en gran parte por el fenómeno low cost de las compañías aéreas a partir de mediados de los años 90. Creo que el tercero paso en el que estamos ahora es que el turismo puede contribuir de una forma muy importante a que los territorios despoblados vuelvan a encontrar unos productos y un estilo de vida que contribuya también a que, gracias al trabajo a distancia, se instale gente para trabajar o se instalen incluso empresas en zonas donde pueda haber una mayor calidad de vida. Por tanto, considero el turismo vuelve a ser transformador de la sociedad. Para mí, lo que a veces no se entiende suficientemente es que el turismo, más allá de ser una industria, que también lo es, es una actividad económica tremendamente transversal y transformadora que arrastra a otras porque genera entornos y ecosistemas que gustan a todo el mundo, tanto a los residentes como a los inversores como a las startups, etc. Este es el factor más importante que tiene el sector y además no está mal que se haga apología de ello porque algunos a veces pontifican, no con mala fe, porque eso de no me queda duda ninguna, pero sí con desconocimiento, y a veces se desprecia lo que se ignora. Mostrarlo es una misión de todos porque ese papel de transformación en un país como el nuestro es algo absolutamente obvio. Se genera enorme riqueza y se reparte por una gran participación de pymes.

Eurostars mantiene su apuesta por hoteles en edificios históricos. Fotografía del Aurea Ana Palace, en Budapest.

¿Qué opina acerca de la necesidad de un nuevo modelo turístico?

En toda actividad se tiene que poner en una balanza lo bueno y lo malo, incluso como futuro de país me parece enormemente importante, porque siempre surgen las voces de que tenemos que tener un modelo nuevo, como si uno diciendo que necesitamos un modelo nuevo, apareciera así, pero cualquiera sabe todo lo que ha habido detrás para generarse este modelo que hemos tenido y que es mucho más exitoso del que hayan tenido países que pasaban por la misma experiencia, por ejemplo Italia. En Italia no existe un número de cadenas hoteleras como hay en España internacionalizadas, porque aquellas medianas y pequeñas empresas o aquellos autónomos no fueron capaces de desarrollarlo. Para generar y crear una empresa de este tipo que sea competitiva y eficiente se necesitan años, a veces generaciones, de trabajo, de aprendizaje, para después tener algo que podamos transformar, pero solo puedes transformar lo que existe. Lo que no existe no se puede transformar con declaraciones de buenas intenciones políticas, ni se puede crear de la nada un ecosistema competitivo con cuatro palabras. Hay que mantener y potenciar lo que se tiene y, en todo caso, promover que esas pequeñas y medianas empresas tengan sucesión o si no se incorporen otras para que ese saber hacer no se pierda, y lo que hoy es pequeño, mañana sea mediano y, si es posible, pasado mañana sea grande. Uno de los puntos fuertes que tiene nuestro país, aparte de la seguridad y las infraestructuras, el estilo de vida, la historia, la cultura, la gastronomía…, es un tejido empresarial nacido desde la base, muy competitivo, que es el esfuerzo de generaciones y empresas que tienen dos cosas, propósito desde su fundación, y voluntad de legado.

¿Jugará un importante papel en ello la colaboración público-privada?

Siempre lo tiene, y lo fundamental es que haya una estrategia común. Hubiera sido bueno tener un PERTE (Proyecto Estratégico para la Recuperación y Transformación Económica) para el turismo, pero en todo caso, con los mecanismos que hay, lo que hemos de intentar es que en esto seamos líderes, y sobre todo en innovación y en tecnología. Para eso conviene tener como tenemos empresas tecnológicas muy importantes y que se vayan generando otras, y a través de las startups se vaya creando un hub de innovación vinculada con el turismo.

¿Un último mensaje para el sector?

Insistir en que nosotros como empresarios tenemos que ser optimistas. Dificultades hemos tenido siempre y toda la vida nos hemos dedicado a superarlas. Ahora son mayores, nos ponen a prueba. Lo importante en estos casos es sobre todo no perder la ilusión. Si se mantiene la ilusión, se superará todo.