'Tournaround management', o cómo armarse contra la crisis
Publicada 03/12/09 -Actualizada 21/08/18 12:22h
Para algunos hoteles el principal problema no es, a estas alturas de la crisis financiera y económica, mantener sus márgenes. En este momento puede tratarse de salvarse o hundirse. El 'turnaround management' puede marcar una gran diferencia, según los expertos. ¿Cuáles son sus respuestas a las 20 preguntas críticas que debería plantearse?
Hay muchas posibilidades para hacer frente a la crisis. Los profesores de Gestión Hotelera Dr. Jan Adriaanse (Universidad de Leiden), Dr. Jean-Pierre van der Rest (Escuela de Dirección y Administración Hotelera de La Haya), Dr. Frans van den Broek (Escuela de Dirección y Administración Hotelera de La Haya) y Dr. Jeroen Oskam (Escuela de Dirección Hotelera de Zaragoza), aseguran que es necesario aproximarse a la crisis desde el campo especializado del ?turnaround management? o gestión para la reversión de la crisis, y aplicar este conocimiento en la práctica habitual de aquellos hoteles que aún siguen funcionando de manera saludable.
Esto significa elaborar un escenario en el cual la empresa hotelera se ve repentinamente inmersa en una crisis imprevisible. Por ejemplo: como consecuencia de la crisis financiera descienden las ventas en un 20% y quiebra, al mismo tiempo, el cliente principal del hotel, por lo que las ganancias se convierten en pérdidas. De acuerdo con la ciencia del ?turnaround?, la forma de operar consiste primero en la estabilización de la situación de la tesorería por medio de una mejora en la gestión de la liquidez, la venta de activos no esenciales y una gestión más eficaz del capital de trabajo. A continuación se realiza un análisis crítico del equipo directivo y de las relaciones con los grupos de interés externos. ¿Cómo funcionan los directivos? ¿cuál es la relación entre los travel managers y los clientes? ¿por qué ponen dinero los inversores en este hotel, y por qué hacen negocios los clientes con nosotros? De la misma manera, tienen que reexaminarse la visión y la estrategia del hotel y habrá que redefinir cuáles son sus actividades centrales.
Diseñar un plan de acción
El ?turnaround management? significa, por tanto, para estos profesores, el diseño de un plan de acción operacional. Este plan prevé posibles recortes de gasto, desinversiones y externalización de actividades (outsourcing), mejoras en las ventas y en el marketing, en los procesos empresariales y en la información de management. Al terminar esta fase del ?turnaround?, la empresa hotelera renovada puede diseñar, de nuevo, planes de futuro, como la promoción de la innovación -en cooperación con otros socios o no-, u otras formas de creación de mercado.
La recomendación clara, ante este momento, es la de crear hoy mismo en la empresa un equipo que analice las oportunidades que brinda la crisis de crédito. Un grupo de cinco personas críticas e inteligentes que después de encerrarse por un máximo de dos días ?quizás justamente en un hotel de la competencia- vuelva con un plan de acción práctico y efectivo para superar brillantemente el próximo período. ?Responder a veinte preguntas críticas (vea el cuadro adjunto) puede ser un primer paso. Aunque no sean limitativas, diversos estudios han demostrado que las respuestas a estas preguntas resultan esenciales en cualquier situación que demande una aproximación de turnaround. Obligan a sostener una mirada crítica hacia la política de la empresa. Permiten comprender mejor las debilidades y amenazas de la empresa y ofrecen, de manera explícita e implícita, ideas para mejoras operacionales y un mejor aprovechamiento de las oportunidades del mercado?, explican. ?Ni idea? puede ser una respuesta; sería una señal de una posible debilidad en la organización. Aconsejan también formular, por cada pregunta, un mínimo de dos acciones medibles e iniciarlas de inmediato. ?De esta manera ?aseguran-, pueden implementarse 40 cambios rápidos y concretos en la organización. Cambios que hacen del hotel una organización más robusta, por si la tormenta de la crisis se intensificara aún más en los próximos meses?.
Los profesores plantean 20 preguntas críticas que deberían ser respondidas por un equipo de análisis, y que puede conocer si lee o se descarga el documento adjunto en formato pdf.
Texto adaptado de los profesores Dr. Jan Adriaanse, vinculado a la Universidad de Leiden y a la agencia de consultas WissemaGroup en La Haya; Dr. Jean-Pierre van der Rest, profesor en la Escuela de Dirección y Administración Hotelera de La Haya, entre otras cosas se dedica al tema de empresas hoteleras en dificultades financieras y de turnaround management en el sector hotelero; con la colaboración de Dr. Frans van den Broek, profesor de español en la Escuela de Dirección y Administración Hotelera de La Haya; y Dr. Jeroen Oskam, director de la Escuela de Dirección Hotelera de Zaragoza.
Puede descargarse o leer la revista HOSTELTUR de diciembre, entera o por artículos en este enlace.
Esto significa elaborar un escenario en el cual la empresa hotelera se ve repentinamente inmersa en una crisis imprevisible. Por ejemplo: como consecuencia de la crisis financiera descienden las ventas en un 20% y quiebra, al mismo tiempo, el cliente principal del hotel, por lo que las ganancias se convierten en pérdidas. De acuerdo con la ciencia del ?turnaround?, la forma de operar consiste primero en la estabilización de la situación de la tesorería por medio de una mejora en la gestión de la liquidez, la venta de activos no esenciales y una gestión más eficaz del capital de trabajo. A continuación se realiza un análisis crítico del equipo directivo y de las relaciones con los grupos de interés externos. ¿Cómo funcionan los directivos? ¿cuál es la relación entre los travel managers y los clientes? ¿por qué ponen dinero los inversores en este hotel, y por qué hacen negocios los clientes con nosotros? De la misma manera, tienen que reexaminarse la visión y la estrategia del hotel y habrá que redefinir cuáles son sus actividades centrales.
Diseñar un plan de acción
El ?turnaround management? significa, por tanto, para estos profesores, el diseño de un plan de acción operacional. Este plan prevé posibles recortes de gasto, desinversiones y externalización de actividades (outsourcing), mejoras en las ventas y en el marketing, en los procesos empresariales y en la información de management. Al terminar esta fase del ?turnaround?, la empresa hotelera renovada puede diseñar, de nuevo, planes de futuro, como la promoción de la innovación -en cooperación con otros socios o no-, u otras formas de creación de mercado.
La recomendación clara, ante este momento, es la de crear hoy mismo en la empresa un equipo que analice las oportunidades que brinda la crisis de crédito. Un grupo de cinco personas críticas e inteligentes que después de encerrarse por un máximo de dos días ?quizás justamente en un hotel de la competencia- vuelva con un plan de acción práctico y efectivo para superar brillantemente el próximo período. ?Responder a veinte preguntas críticas (vea el cuadro adjunto) puede ser un primer paso. Aunque no sean limitativas, diversos estudios han demostrado que las respuestas a estas preguntas resultan esenciales en cualquier situación que demande una aproximación de turnaround. Obligan a sostener una mirada crítica hacia la política de la empresa. Permiten comprender mejor las debilidades y amenazas de la empresa y ofrecen, de manera explícita e implícita, ideas para mejoras operacionales y un mejor aprovechamiento de las oportunidades del mercado?, explican. ?Ni idea? puede ser una respuesta; sería una señal de una posible debilidad en la organización. Aconsejan también formular, por cada pregunta, un mínimo de dos acciones medibles e iniciarlas de inmediato. ?De esta manera ?aseguran-, pueden implementarse 40 cambios rápidos y concretos en la organización. Cambios que hacen del hotel una organización más robusta, por si la tormenta de la crisis se intensificara aún más en los próximos meses?.
Los profesores plantean 20 preguntas críticas que deberían ser respondidas por un equipo de análisis, y que puede conocer si lee o se descarga el documento adjunto en formato pdf.
Texto adaptado de los profesores Dr. Jan Adriaanse, vinculado a la Universidad de Leiden y a la agencia de consultas WissemaGroup en La Haya; Dr. Jean-Pierre van der Rest, profesor en la Escuela de Dirección y Administración Hotelera de La Haya, entre otras cosas se dedica al tema de empresas hoteleras en dificultades financieras y de turnaround management en el sector hotelero; con la colaboración de Dr. Frans van den Broek, profesor de español en la Escuela de Dirección y Administración Hotelera de La Haya; y Dr. Jeroen Oskam, director de la Escuela de Dirección Hotelera de Zaragoza.
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