¿Ayuda a la especialización de un hotel, la externalización de servicios?

¿Ayuda a la especialización de un hotel, la externalización de servicios?

Capítulo 4 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

En el capítulo anterior llegaba a la conclusión de que, con los datos que sobre como afectaba el gasto fijo por cliente, según niveles de ocupación, a la gestión de un hotel, NO tenemos información suficiente para optimizar esa gestión, conclusión que caso de ser compartida por alguno de los que se hayan podido interesar en el contenido de esta serie, puede hacer bueno, de que antes de entrar en la Valoración de los gastos variables de acuerdo con la estrategia de gestión, que veremos cómo Capítulo 6 de la serie, podamos profundizar en si la externalización de determinados servicios, es compatible con la especialización de un hotel y ésta ayuda a una mayor rentabilidad del mismo.

Los problemas, a los que se hace mención en el capítulo anterior, se agravan cuando por falta de datos, además de pretender externalizar servicios que se prestan al cliente, como restaurantes, discoteca, spa, etc., se pretende externalizar totalmente o en parte, secciones que por costumbre más que por realidad práctica, se han considerado como no productivas, al entender el gestor que no procede contabilizar como ingresos de esa sección, los servicios que prestan a otros departamentos de producción del hotel, siendo las secciones más comúnmente afectadas la lavandería y el mantenimiento, porque el Director de Hotel, en muchos casos, con un grado en turismo y posiblemente con una licenciatura en económicas o empresariales, como especialista en el área económica, considera que esos departamentos representan un coste fijo, que puede convertir en variable externalizándolo, de forma que afecte a la cuenta de resultados, solamente cuando esos servicios sean utilizados por un cliente, en otros casos, Directores de Hotel sin tanta formación académica en el área económica, admiten por puro mimetismo, razonando que siempre se ha hecho así, las conclusiones de los anteriores.

La posibilidad de conversión de un gasto fijo en variable, es una posibilidad cierta, pero que no por cierta, significa que con ello se pueda mejorar la cuenta de resultados de un establecimiento, si antes no se han analizado todas las consecuencias que puedan derivarse de esa decisión.

El problema que se describe en los párrafos anteriores, es resultado de que pese a su especialización, ese Director no tiene muy claro cómo afecta a su negocio el nivel de gasto fijo, y mucho menos el gasto variable que representa cada uno de los servicios que ofrece a sus clientes, porque en la mayoría de casos no realiza un adecuado uso de la contabilidad, incluso en el caso de que esté utilizando el USALI, en muy pocos hoteles se lleva un adecuado control contable del servicio de lavandería, cuando ésta es propia, dado que en la mayoría de casos consideran los gastos que se hacen por parte de la misma, repartiendo su coste de forma aleatoria entre los departamentos que más la utilizan, pero no recuerdo ningún hotel que haya, mediante facturación interna de los servicios prestados, al mismo precio que los está pagando a una empresa externa, comparado la rentabilidad que para su establecimiento representa su lavandería en todos y cada uno de los departamentos, ni que pese al poco coste que representaría, tengan en ese y otros departamentos, contadores que le permitan controlar y facturar internamente a cada departamento los consumos de energía eléctrica, gas o agua.

La misma situación podemos encontrar en el caso del servicio de mantenimiento, que consideran que resulta muy caro, por el solo hecho de que no se controla con eficacia, sustituyendo lo que debiera ser un control efectivo, por protocolos de funcionamiento que en pocos casos son seguidos por el personal de ese departamento, ni controlados por parte de la dirección.

Soy consciente de que mucho de lo escrito en este capítulo, va a resultar molesto para un gran número de lectores que en estos momentos ostentan puestos directivos en muchas empresas hoteleras, y que consideran estar realizando una excelente gestión dado que, pese a la crisis, sus empresas siguen siendo rentables gracias a los esfuerzos que han realizado en innovación y externalización de servicios no rentables, especializando al establecimiento en lo que a su juicio es verdaderamente rentable, y va a ser mucho más molesto para aquellos que pese a todos sus esfuerzos, y haber dedicado un montón de años a especializarse en el área económica y la gestión empresarial, se encuentran al frente de empresas que no ven como sacar de la crisis que se vive a nivel internacional, y que a su juicio, es la única responsable de la situación de las mismas.

Si soy consciente de lo que puede molestar parte de lo escrito en este capítulo, es porque yo también he tenido mi etapa de falta de conformidad con las críticas a la labor que realizaba, dado el esfuerzo que ponía en hacer las cosas lo mejor posible en las circunstancias en las que lo hacía, por lo que hace más de cuarenta años, llegue a pensar, como hoy con toda seguridad hacéis más de uno, que muchos de los clientes que realizan comentarios o rellenan encuestas quejándose de los servicios que les ofrecéis, sin tener en cuenta el precio que pagan por ellos “son unos toca pel….”, afortunadamente para mí y los hoteles que dirigía, esa etapa fue de muy corta duración, al darme cuenta de que los clientes críticos, no eran mis enemigos, sino mis mejores aliados, y que nunca iba a tener mejores oportunidades de mejorar mi capacidad gestora, si no era capaz de sacar partido de la capacidad crítica de mis clientes, teniendo en consideración que ellos no estaban obligados a felicitarme por hacer bien aquello, por lo que me pagaban, y que estaban en todo su derecho de hacerme saber en qué podía estar defraudándoles, por lo que me atrevo a pediros que, antes de decidir que “soy un toca pel…. más, que no entiende cómo funcionan las cosas en el siglo XXI, al permanecer soñando con un pasado glorioso que nunca volverá”, sigáis profundizando en lo que realmente significa la especialización, porque pese a todo lo hasta el momento escrito, no estoy en contra de ella, ni de que no pueda o deba especializarse un establecimiento hotelero.

La especialización es necesaria en ciertas etapas de la vida, si busco un Jefe de Recepción, un Maître d’Hotel, un Jefe de Cocina, una Gobernanta, un Jefe de Compras, un Contable General, etc., trataré de buscar al mejor especialista posible de esa rama de la actividad hotelera, ahora bien si alguno de ellos quisiera ascender a un cargo de Dirección en una empresa en la que yo fuese el empresario o el Director General de la misma, solo lo podría conseguir, si desde su especialidad, me hubiese demostrado que además tenía importantes conocimientos del resto de la actividad hotelera, es decir que fuese un excelente generalista, que pudiera tener una visión global de la misma.

Cuando he tenido que contratar un Director de Hotel, no he pretendido buscar al mejor especialista, sino al más preparado generalista que pudiera encontrar, que fuese capaz de rodearse de un equipo con los mejores especialistas de cada rama de la actividad hotelera, y estuviese preparado para controlarlos con una visión global de los objetivos empresariales, sin permitir que el egocentrismo de cada uno de ellos, pudiera influir negativamente en el objetivo final de la empresa, como suma de los objetivos parciales de todos y cada uno de ellos.

Así mismo, considero que una empresa puede y debe buscar un camino de especialización, para alcanzar sus objetivos, si es incapaz de lograrlos mediante la mejor gestión de todos los recursos que en un hotel podrían ponerse en juego, por no tener esa dirección generalista a la que hago referencia en párrafos anteriores, ni capacidad o posibilidades para cambiar la que tiene, y siendo conscientes de sus limitaciones, se conforman con una determinada especialidad que les ofrezca las garantías de lograr los objetivos que como empresa se haya podido marcar.

En el próximo capítulo vamos a considerar

Ejemplos de hoteles especializados y hoteles tradicionales

Capítulo 5 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Hosteltur, Directores de Hotel, Invat.tur y Wordpress