Un hotel de costa español con 250 habitaciones que deba devolver 900.000€ anuales es difícilmente rentable. ¿Es cierta esta aseveración?

Un hotel de costa español con 250 habitaciones que deba devolver 900.000€ anuales es difícilmente rentable. ¿Es cierta esta aseveración?

En comentario al post

http://directoresdehotel.es/group/gestionhotelera?commentId=3591946%3AComment%3A1533&xg_source=activity,

se hace la aseveración del título, que da razón a la pregunta ¿Es cierta esta aseveración? Pregunta a la que pretendo dar respuesta en este nuevo post.

Estimado amigo, precisamente en el punto DOS de mi respuesta a su comentario inicial, además de hacer referencia a ubicación, metros cuadrados e instalaciones, escribo: “…y sobre todo de su fondo de comercio, y para ser más concreto, de los beneficios o pérdidas que genere anualmente.” Y eso no es triste, es una costosa realidad que no todos quieren ver, y así se meten en aventuras de más riesgo del que debieran asumir, y eso hace que muchos hoteles sean imposibles de rentabilizar y terminen valiendo menos que su deuda, y estoy de acuerdo con usted, en la parte del comentario en el que escribe “Deuda contraída muchas veces por los sueños de grandeza del propietario, cierto. Pero también, - y en muchas más ocasiones de las que sería recomendable - por los estudios de mercado encargados a consultoras que la realidad demasiadas veces han demostrado como poco eficaces.”

En este sentido le recomendaría la lectura del post .- ¿Los consultores somos la solución o formamos parte del problema?¸ publicado el 3 de mayo de 2009 y en el que entre otras cosas en la denuncia que hago en el mismo de la labor de algunos consultores aprendices de todo y maestros de nada, escribo: “Quizá sea momento de que unos y otros dejemos de mirarnos al ombligo, creyendo que somos la solución, cuando realmente podemos estar formando parte del problema.”, porque el problema de la falta de rentabilidad y exceso de inversión, en muchas ocasiones se ocasiona por que se pide a un Consultor externo, un estudio de mercado, cuando lo que realmente se necesita es un estudio de viabilidad basado en una adecuada estrategia de gestión, que nos aclare las posibilidades de hacer rentable la inversión que se pretende realizar.

Con respecto a este último punto, sería igualmente recomendable la lectura del post Yo también quiero aprender a hacer milagros, publicado el 31 de agosto de 2009, basado en el artículo publicado con mi firma en febrero de 1993, en el periódico IH (Industria Hostelera) y que posteriormente publique en la Comunidad Hosteltur como continuación del post Mirando al pasado para predecir el futuro, y en los que se demuestra claramente que el teorizar sobre gestión hotelera, no es lo mismo que hacer gestión hotelera, una de las más exigentes ramas de la gestión empresarial.

En cuanto a la parte en que señala “un hotel de costa con 250 habitaciones de costa español que deba devolver 900.000 € anuales es difícilmente rentable. Por recorrido de temporada y por costes de personal, básicamente”, permítame discrepar por lo que pueda tener de generalización, ya que como siempre el que pueda ser rentable o no, va a depender de los servicios con los que pueda contar, para poder crear productos complejos y diferenciados sobre las ofertas de la competencia, de su ubicación, que le permita o no ofrecer sus servicios además de al turista residente en el hotel, a su entorno social, sea turista o población local, comprendo que son conceptos muy poco estudiados y analizados por un turismo de sol y playa dominado por tour operadores, sean nacionales o extranjeros, y cuando éstos no han sido suficiente, ofreciendo sus servicios al Imserso, con la pretensión de lograr el inalcanzable objetivo de la plena ocupación.

En un entorno adecuado, que le pudiera permitir acceder al mercado local, mediante un diversificado y buen servicio de restaurante y banquetes, que pueda incrementar la producción de residentes en aproximadamente un 20%, dando al establecimiento un valor de 17 a 20 millones de euros, con lo que debiera lograr una estrategia que le permita ventas entre 6,8 a 8 millones de euros, con un coste de personal no superior a 3 millones de euros, resto de costes de explotación no superior a 2,5 millones de euros y un “ebitda” beneficio bruto antes de intereses, tasas, depreciación y amortización de otros 2,5 millones de euros, está claro que podría hacer frente a devolver 900.000 euros anuales

• 500 plazas x 365 días nos dan una oferta anual de 182.500 plazas
• La venta de 8.000.000 € (40% de un valor del establecimiento de 20 millones de euros) representará la necesidad de un ingreso medio según nivel de ocupación de:
• Con 70% ocupación 127.750 plazas un ingreso medio de 62,62 € cliente/día, que pasarían a 50,10 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes.
• Con 60% ocupación 109.500 plazas un ingreso medio de 73,06 € cliente/día, que pasarían a 58,45 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes.
• Con 50% ocupación 91.250 plazas un ingreso medio de 87,67 € cliente/día, que pasarían a 70,14 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes.
• Con 40% ocupación 73.000 plazas un ingreso medio de 109,50 € cliente/día, que pasarían a 87,60 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes.

Si los cálculos anteriores los hiciésemos sobre la venta de 6.800.000 € (40% de un valor del establecimiento de 17 millones de euros) representará la necesidad de un ingreso medio según nivel de ocupación de:

• Con 70% ocupación 127.750 plazas un ingreso medio de 53,23 € cliente/día, que pasarían a 42,58 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes.
• Con 60% ocupación 109.500 plazas un ingreso medio de 62,10 € cliente/día, que pasarían a 49,68 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes.
• Con 50% ocupación 91.250 plazas un ingreso medio de 74,52 € cliente/día, que pasarían a 59,62 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes.
• Con 40% ocupación 73.000 plazas un ingreso medio de 93,15 € cliente/día, que pasarían a 74,52 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes.

Con los cálculos anteriores, que nos permiten saber los objetivos a buscar, es posible encontrar viabilidad a ese establecimiento en más de un 80% de los destinos españoles de sol y playa, que no estén ubicados en lugares inaccesibles y sin atractivo alguno en sus alrededores.

Regresando a mi casa, en la tarde del 28 de septiembre la radio da la noticia de que el Hotel Pelicanos Ocas de Benidorm con 794 habitaciones y tres estrellas ha sido vendido por Sol Melia en 73 millones de euros, de acuerdo con la aseveración del título de este post ¿Podrá ser rentable esta inversión?, por el momento la que realizó Sol Melia al hacerse con la propiedad del mismo, si lo ha sido, ya que se declara que con la venta de este activo ha tenido una plusvalía de 55 millones de euros, cifra que salvo algún gran empresario, ninguno de los que trabajamos por cuenta ajena ha ganado en toda su vida.

Espero vuestras opiniones, y posiblemente si se crea suficiente debate, mas adelante exprese la mía, por el momento vamos a centrarnos en valores medios de acuerdo con los cálculos que hice en el post Los grandes números de una gran empresa hotelera española publicado el 25 de agosto de 2009, y en el que en uno de sus párrafos “Del valor dado al establecimiento de cuatro estrellas que tomamos como ejemplo en el párrafo anterior, podríamos deducir un valor medio de 80.000 € por habitación, de un hotel en España” siendo el hotel de tres estrellas el que se sitúa en el nivel medio, podríamos deducir que el valor del Pelicanos Ocas con sus 794 habitaciones oscilaría alrededor de 63.520.000 €, un 14,92% menos del valor en que ha sido vendido, y por descontado muy por encima del valor contable, si ha generado una plusvalía de 55 millones de euros, y releyendo el post al que se hace referencia, podemos ver que es la misma cifra que en El Magazine nº 518 del domingo 16 de agosto de 2009 que sacaba en su portada una imagen de Don Gabriel Escarrer bajo el título EN SU IMPERIO JAMAS SE PONE EL SOL, se da como beneficio neto de toda la cadena hotelera en el año 2008.

Es curioso como ya entonces escribía en uno de los párrafos de aquel post “Es bien cierto que la mayoría de nosotros no ganamos 55 millones de Euros no ya al año, ni siquiera a lo largo de toda nuestra vida profesional, pero también es cierto que mirando los grandes números de una empresa con más de 150.000 camas en explotación en 28 diferentes países, es una miseria al representar 2,04 € por cliente que haya pernoctado en sus 304 establecimientos.”, pero como ya he señalado en más de un post en los que trato sobre la rentabilidad hotelera, es que ésta no puede medirse solamente en el corto plazo, dadas las plusvalías que puede generar la inversión inmobiliaria, pero es éste, de acuerdo con las cargas financieras a las que haya de hacerse frente, el que condiciona el valor y vida de cualquier establecimiento hotelero, razón que condiciona su comercialización, que no es buena en razón de los niveles de ocupación, si no de la capacidad de la empresa para hacer frente a todos los costes generados por la explotación y la inversión que se haya realizado para hacer frente a la misma.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos