Hasta donde puede ser efectivo el liderazgo en costes, para implementar una estrategia de menor precio

Este post, es consecuencia de las ideas que iban apareciendo en comentario al de Pirineos del 19 de Julio de 2009, Ver: /post/2009-07-20-estrategias-competitivas-hoteleras

A la vista de la extensión de dicho comentario, lo he reducido a lo que puede considerarse oportuno como tal, para ampliar mediante este nuevo post, otras ventajas competitivas que se pueden desprender de las estrategias que apunta Carlos, de acuerdo con las formuladas por Michael Porter, y que para implementarlas al mundo hotelero, pueden necesitar una cierta matización.

En este caso la matización que puedo considerar necesaria, viene por el hecho de que el LIDERAZGO EN COSTES planteado como ventaja competitiva es un error de estrategia en un hotel, por cuanto la incidencia de la mejora en costes que pudiera representar tal liderazgo, no será en ningún caso proporcional al descuento realizado para poder vender al menor precio. Es en este factor, donde no es aplicable a la industria hotelera, lo que si es válido para el comercio, especialmente las grandes superficies, o para la industria en general, y voy a tratar de explicar ese razonamiento.

Si admitimos para un establecimiento hotelero la regla de terceras partes, es decir: 1/3 costes de personal, un tercio costes de explotación, un tercio beneficio bruto de explotación, incluyendo en este último tercio costes como alquiler si lo hubiere, cargas financieras y amortizaciones técnicas, podemos encontrarnos con que dependiendo de la situación financiera del establecimiento y sobre todo de si éste es de propiedad o esta alquilado, la realidad del beneficio neto, podría situarse entre el diez y el veinte por ciento de las ventas, dependiendo de múltiples factores, que quizá no sea ahora el momento de abordar.

En la situación actual mantener los costes de personal en el entorno del treinta y tres por ciento de las ventas, es un verdadero prodigio, especialmente en aquellos establecimientos inmersos en la guerra de precios, por cuanto a mas ocupación mas necesidades de personal, habiéndome encontrado a lo largo de mis años como Director de Hotel, con establecimientos con costes de personal previos a mi toma de control, superiores al cincuenta por ciento sobre ventas.

Si los gastos de explotación: Almacén (alimentos, bebidas, material de limpieza, material de oficina, de mantenimiento y reposición, entre otros), suministros de agua y productos energéticos, servicios externos, gastos generales, etc., los consideramos en un 33 por ciento, del que de acuerdo con las características del establecimiento y calidad de su gastronomía los costes de almacén en lo referente al departamento de F&B podrían situarse entre el 15 y el 20 por ciento, dependiendo principalmente del porcentaje que los ingresos de este departamento signifiquen sobre las ventas totales, pudiendo representar entre el 13 y el 18 por ciento los otros gastos de explotación, cualquier esfuerzo realizado en busca de un liderazgo de costes, tendrá una fuerte influencia en el beneficio final, pero es puramente anecdótico, si se quiere considerar como elemento válido de la política de precios.

En lo que se refiere a los costes de explotación, sin considerar el personal, el mayor problema es que si podemos admitir como medias válidas del sector los porcentajes anteriormente señalados, un liderazgo en costes que pudiera representar una rebaja de hasta el 10 por ciento en los costes de almacén, solo repercutiría en una reducción del 3,3 por ciento en el precio de venta, una mejora de costes superior, solamente podría indicar uno de los siguientes extremos, que se tenía una gestión de compras desastrosa, o que se ha reducido de forma muy sensible la calidad de los productos, con el peligro de que dejen de ser admitidos por nuestros clientes, con el riesgo de pérdida de éstos.

Si consideramos los costes de personal y damos el 33 por ciento, como objetivo válido, bajar de ese nivel de coste, puede llevar implícita una enorme baja en la calidad del servicio, de forma que difícilmente pudiera hacer admisible para el cliente cualquier bajada de precios, entrando en el ámbito que representa el dicho español de “regalado es caro”, con lo que difícilmente se hará viable un liderazgo en costes basado en una fuerte degradación del servicio que se ofrezca a los clientes, para que se pueda compensar por este camino la reducción de los precios de venta.

Estando ampliamente admitida una fuerte flexibilidad de precios en la hostelería, podíamos encontrar en muchas poblaciones hoteles de la misma categoría con precios que llegaban a diferenciarse en cifras cercanas al cien por cien, hoy en día podemos encontrar hoteles de menor categoría que cobran precios muy superiores a los de hoteles de categorías superiores, sin embargo podría ser fácil admitir que para que el precio tenga un verdadero impacto sobre el nivel de ocupación el descuento deberá superar el veinte por ciento, sobre la media de precios de cada categoría, y como podemos ver en múltiples anuncios, se llegan a ofrecer descuentos del cincuenta y hasta del setenta por ciento. Descuentos incompatibles con la realidad de la explotación hotelera, salvo que las tarifas sobre las que se apliquen dichos descuentos, sean absolutamente irracionales por su cuantía, utilizándose exclusivamente para echar a los clientes directos, bajo el antiguo dicho de “al que va de paso cañonazo”.

Los argumentos anteriores, que se podrían ampliar con muy complejos estudios de viabilidad, nos sitúan en un terreno, representado por una carretera estrecha y vacheada, rodeada por precipicios en ambos lados, y en la que ni el mejor cuatro por cuatro va a poder circular con seguridad.

En definitiva, cualquier estrategia competitiva que en la hostelería esté dirigida a poder vender a menor precio para obtener plena ocupación y mantener los niveles de rentabilidad que pueda necesitar una empresa, esta llamada al fracaso, por el contrario, una estrategia enfocada a la obtención de la rentabilidad necesaria, sin preocupación básica en la ocupación, para obtener la rentabilidad a través de la diferenciación y la diversificación de su oferta, aunque sea con menor nivel de ocupación, tiene mayores posibilidades de éxito.

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