“Respuestas a las dudas de Blanca sobre Revenue Management” VI - El Revenue Management es mucho más que una política de precios (segunda parte)

El Revenue Management es mucho más que una política de precios (segunda parte)

Veamos que cosas han de tenerse en cuenta en una adecuada Gestión de Resultados o RM antes de decidir los precios de todos y cada uno de los servicios que pretendamos ofertar:

1º.- Análisis del mercado: Oferta propia (total de habitaciones) frente a oferta de la competencia, servicios ofertados por cada categoría de establecimientos, precios de la competencia, tipología de la clientela, sea de la competencia o propia si nuestro establecimiento esta en servicio, demandas insatisfechas tanto de clientes propios como de la competencia, cuotas de mercado, nichos de mercado desatendidos, etc.).

De este análisis habrán de deducirse las posibilidades de diversificación necesaria para poder diferenciarse de forma rentable de las prácticas de la competencia, así como la posibilidad de acceder a nuevos nichos de mercado.

2º.- Análisis de la situación financiera y económica del establecimiento en el ejercicio económico sujeto a análisis, que nos permita conocer: inversión, capital propio, créditos, intereses a pagar en el ejercicio económico, amortizaciones de créditos, política de amortizaciones, rentas si las hubiere y sobre todo, beneficio mínimo que se desea obtener para premiar al capital propio.

Este análisis nos permitirá enfocar la estrategia de gestión a objetivos claramente cuantificables.

3º.- Análisis y discriminación de nuestra oferta, considerando que en cada ejercicio económico y según las características del mercado en que actuamos y clientes a los que nos dirigimos, existirán días y temporadas con distinto nivel de demanda.

Este análisis nos permitirá conocer el número de días con distinto valor económico para cada tipo de servicio o producto que ofertemos.

4º.- Decisión que permita definir diferentes tarifas con el contenido o valor añadido que se pretende tengan las mismas, tanto para los servicios propiamente hoteleros (Solo Alojamiento, A+D, MP, PC), como para cada uno de los productos que puedan ser creados con base en alguno de ellos.

La diferenciación de tarifas, nos permite mantener el porcentaje que nos pueda interesar de clientes menos rentables, para abrir el establecimiento a clientes de mayor productividad.

5º.- Asignación de cupos de habitaciones por tarifas.

Esta asignación nos permite adaptarnos a la realidad objetiva del mercado, cambiando los cupos de cada tarifa de acuerdo a la evolución de dicho mercado.

6º.- Asignación de los cupos de habitaciones de cada tarifa, a los diferentes tipos de intermediarios y clientes directos.

Esta asignación nos permite decidir el nivel de riesgo que pretendamos tener en cada grupo de clientes de diferente productividad.

7º.- Previsión de niveles de ocupación sobre cupos por tarifas, intermediación y clientes directos.

Esta previsión puede permitirnos comparar lo que representa la ocupación de cada tarifa, intermediarios y clientes directos sobre su propio cupo y sobre la oferta total, permitiendo definir una apropiada política de sobre contratación “overbooking” entre tarifas.

8º.- Análisis complementario del valor añadido en cada tarifa y servicio, para hacer una adaptación definitiva de sus contenidos a la estrategia que pretendemos poner en juego, para el logro de un determinado objetivo final.

Este análisis nos permite verificar la capacidad de garantizar los niveles de ocupación previstos para cada una de las tarifas, servicios y grupos de clientes, o las posibilidades de corrección de cualquier desviación negativa que pudiera presentarse en cualquiera de ellos.

9º.- Aceptada una estrategia de negocio, valoración de la nómina de personal que se considere necesaria para obtener los resultados deseados, dentro de dicha estrategia.

La nómina de personal deberá dimensionarse a las necesidades de la estrategia que se va a poner en juego, sin escatimar en número de empleados ni salarios, diferenciando mensualmente: salario bruto, pluses salariales y extrasalariales, parte proporcional de pagas extras, seguridad social con cargo empresa, alimentación, uniformidad, etc.,

El valor de esta nómina nos debe permitir definir las ventas necesarias para que el coste de la misma se mantenga en determinados niveles de coste sobre ventas, así como el coste medio por empleado, la venta media por empleado, el ingreso medio por cliente según niveles de ocupación y porcentaje de coste de personal sobre ventas.

10º.- Desglose de los gastos fijos y los variables correspondientes a cada unidad de venta, incluyendo: los diferentes servicios hoteleros correspondientes a cada tarifa, los servicios sueltos y los correspondientes a los diferentes productos.

Este desglose nos permitirá saber en todo momento el resultado que pueda obtenerse, bien sea periodificado o en sus acumulados.

11º.- Creación de “tablas de opciones múltiples” para cada uno de los servicios del hotel, considerando para cada uno de ellos, los diferentes precios de venta a que ese servicio pueda ser puesto en el mercado, en relación a un mismo gasto variable, o diferenciando éste en caso necesario, cuando la diferencia de precio de venta lo pudiera requerir, para mantener el valor añadido y la calidad deseados para ese precio de venta, de forma que al relacionarlo con el gasto fijo del establecimiento, nos permita saber el nivel de ventas que sería necesario realizar con ese servicio para poder alcanzar los objetivos de la empresa, permitiéndonos conocer el número de clientes año, mes, semana y día que podríamos precisar, así como el porcentaje de ocupación que representaría sobre la oferta total del establecimiento.

Al aplicar todo el gasto fijo a cada unidad de servicio, los resultados porcentuales de cada tabla, marcará porcentajes de ocupación imposibles, que no preocuparán a un buen Gestor de Resultados, por cuanto cada una de las tablas le permitirá verificar si esos resultados son posibles dentro de los porcentajes de ocupación asignados a esa línea de negocio.

12º.- Ahora es cuando un buen Gestor de Resultados o “Revenue Manager” si así os gusta, puede empezar a pensar en que precio va a aplicar a cada servicio en oferta, de acuerdo a la diversificación, diferenciación y valor añadido implícito en cada uno de ellos.

Para mi llamarlo como os de la gana, pero nadie va a hacerme cambiar de opinión fácilmente, ese Gestor de Resultados no puede ser mas que un DIRECTOR DE HOTEL con mayúsculas, con ideas nuevas o viejas, pero adaptadas al momento y circunstancia que le toca vivir en cada momento, y sobre enfocado al cliente, tanto interno como externo.

Yo no se como os suenan estas “chorradas de cliente interno y externo” de nuestros modernos gurus de la gestión de cualquier tipo de empresa, con expresiones políticamente correctas, o que como suenan a nuevo, parece que dignifican mejor al currante de turno.

Sin embargo, creo que en la lengua de Cervantes, a un camarero de restaurante, cocinero, camarera de pisos, recepcionista, barman, etc., incluso a los mandos intermedios, les dignifica mucho mas el título de empleado fijo, acompañado de un reconocimiento económico adecuado a su productividad, que el que le llamen cliente interno con un sueldo de miseria y un contrato temporal.

Porque con la política de personal que se práctica en muchas de nuestras empresas, no hay RM que valga.

Una somera explicación de posibilidades en este campo, puede obtenerse en la siguiente dirección: http://www.turismo20.com/forum/topics/presentacion-de-nuevas

Con bases de datos abiertas de cualquier programa de gestión, y la ayuda de hojas de cálculo diseñadas a la medida, según las características y necesidades de cada establecimiento, un propietario o director de hotel con mínimos conocimientos de usuario de Excell, puede cambiar de escenario y por tanto averiguar el resultado a esperar de cualquier cambio que se plantee realizar en menos de una hora, dependiendo de la profundidad de los cambios que pretenda introducir.

En el siguiente post trataremos de las técnicas que deben integrase en una buena gestión de RM.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar mas temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL