Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera.- 4ª Parte

Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera.- 4ª Parte

¿Se puede hacer compatible la mejora de la rentabilidad hotelera con la bajada de los niveles de calidad?

Así como en la tercera parte de esta serie decíamos que la respuesta a la pregunta que se hacía en la misma tenía que ser afirmativa en cualquier caso, ya que la rentabilidad de un hotel no está relacionada con sus niveles de ocupación, sino con los índices de rentabilidad generado por cada uno de los clientes alojados en el hotel, si la pregunta hubiese sido la que hacemos en esta 4ª Parte, la respuesta tendría que ser negativa, por cuanto si la reducción de la calidad, no afectase en el primer ejercicio económico, en el que se hubiese realizado la reducción, dado que los clientes serían desconocedores del nuevo nivel de calidad que van a recibir, el impacto se notaría irremediablemente en el ejercicio siguiente, posiblemente en mucho mayor volumen de lo que podría hacerlo una razonable subida de precios, con el agravante de que en circunstancias de exceso de oferta, como las que actualmente hay en España, sería muy difícil recuperar la confianza de los clientes defraudados por los cambios realizados en la calidad de la oferta, viéndose obligado el establecimiento a competir en precios con las ofertas de la competencia en un intento de recuperar parte de la clientela que pudiera haber perdido.

Veamos un ejemplo clásico de otros tiempos en los que todavía se comercializaban pensiones completas, hotel independiente que se comercializa de forma mayoritaria en ese régimen de pensión, con gran nivel de satisfacción de sus clientes, debido a la alta calidad de su oferta gastronómica, en el que el coste de primeras materias es superior al de otros establecimientos de la cadena hotelera a la que ha pasado a pertenecer, al fusionarse dos empresas hoteleras que con ofertas complementarias y el mismo accionista mayoritario en ambas de ellas, que considera que las sinergias que pueden derivarse de un mayor volumen y complementariedad de la oferta que ambas empresas representan, será un importante factor de rentabilidad.

En el establecimiento, antes independiente, de cuatro estrellas que se integra en la cadena hotelera, el coste de alimentos de una pensión completa, es cuatro euros más alto, que el que esa cadena tiene en uno de sus hoteles de cinco estrellas, así que la primera decisión del corporativo de la cadena, es decidir que en el nuevo hotel se rebaje el coste de la alimentos en esos cuatro euros, dado que consideran que la calidad que se ofrece en su establecimiento de cinco estrellas es suficientemente buena, y dado que en el anterior ejercicio económico en el nuevo establecimiento, se han vendido 100.000 pensiones completas, se va a lograr una mejora de resultados de 400.000 €, como consecuencia de la optimización de costes derivadas de la decisión de un equipo corporativo que no vive la realidad del establecimiento sobre el que toma una decisión, que en principio parece racional, y que como tal es avalada por la dirección general de la empresa, contra la opinión del director del establecimiento, al que se obliga a reducir la calidad de su oferta gastronómica, entendiendo que es suficiente con la que ofertan en el establecimiento que es el buque insignia de la cadena.

El resultado en el siguiente ejercicio es el esperado, 400.000 € de mejora de resultados, dado que su comercialización ha sido similar a la del año precedente, con prácticamente el mismo número de clientes, sin embargo al año siguiente, con la nueva calidad de la oferta gastronómica, el número de pensiones baja en un 15% hasta 85.000, y considerando que el resultado bruto por cliente en pensión completa estaba situado en 16 euros, la pérdida sobre la situación de dos años antes, que corresponde a 15.000 pensiones por los 16 euros de beneficio por pensión, alguna puede pensar que la pérdida será de 240.000 €, el problema es que la perdida no será realmente de esa cantidad, dado que con un ingreso medio de 80 euros por pensión, las ventas se habrían reducido en 1.200.000 euros.

Por otra parte en ese establecimiento, con un resultado del 20% se generaba un beneficio bruto de 16 euros por pensión, con un gasto variable de 20 euros, que deducidos los 4 euros en que se ha decidido reducir los gastos, generan una disminución de gastos de 15.000 pensiones * 16 euros de menos gasto, igual de 240.000 euros, que al deducirlos de las menores ventas, darían lugar a una pérdida sobre la situación anterior de 960.000 euros.

El mayor problema es que con una rebaja de un 20% sobre el gasto variable es imposible mantener la calidad que tenía previamente el servicio, con especial incidencia sobre la oferta gastronómica, que era el punto fuerte de aquel hotel, y aunque una parte de la reducción del beneficio pueda derivarse a un pequeño reajuste en los gastos fijos, con incidencia en su mayor parte sobre la cuenta de personal, como consecuencia de la menor ocupación, seguirá afectando a la calidad del servicio, por lo que debe preverse una pérdida de clientes y resultados aún mayor en los próximos ejercicios, y una gran dificultad para recuperar la situación que se tenía antes de que a un responsable de la cadena hotelera, se le ocurriese la clarividente idea de que reduciendo los costes por cliente en cuatro euros día, se ganarían en el próximo ejercicio 400.000 euros más, sin darse cuenta de los efectos secundarios que un beneficio a muy corto plazo, podría tener sobre los resultados de la empresa, no ya a medio o largo plazo, sino en el segundo ejercicio económico del corto plazo, sobre el que pretendía influir.

El ejemplo que se señala en el párrafo anterior, es muy parecido a una experiencia vivida a mediados de los años setenta, con otras cifras y valorado en pesetas, pero que terminó con un resultado muy parecido al señalado en este ejemplo con valores actuales, y como en la actualidad logrando tan clarividentes estrategas de la gestión hotelera, que la empresa desapareciese del mercado, transcurridos unos pocos años, de cuando ocurrían aquellos hechos.

Dado que en economía no existen los milagros, solo buena o mala gestión, y adaptación o falta de ella a las circunstancias del mercado en el que se desenvuelve la actividad de una determinada empresa, es sumamente importante ser capaces de detectar los errores, sean éstos propios o ajenos, para poder realizar a tiempo las correcciones que puedan ser precisas, para cambiar de rumbo antes de llegar al borde del precipicio.

Vamos a seguir esta serie con una Valoración de lo que significa la política de precios en la comercialización hotelera, antes de entrar a ver que otras alternativas podemos encontrar a la búsqueda de una imposible plena ocupación por medio de una guerra de precios, basada en una errónea política de revenue managament y constantes ofertas, que unidas a la actual crisis económica ha llevado a la industria del turismo a alcanzar una cifra de concursos de acreedores y quiebras, nunca antes conocida.

Viene de: Se puede hacer compatible la mejora de la rentabilidad hotelera con la bajada de los niveles de ocupación

Pasa a: Valoración de lo que significa la política de precios en la comercialización hotelera

Autor: Miguel Angel Campo Seoane