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Por Alfonso Vargas-Sánchez, en Economía

La obsesión por el crecimiento

16 octubre, 2015 (20:52:30)

El crecimiento suele ser una de las variables utilizadas para medir el desempeño empresarial. Si la demanda crece es lógico, en principio, que la empresa se plantee al menos acompañar ese crecimiento del mercado para no ver menguar su parte de la “tarta”; ídem cuando comparamos una empresa con su principal competidor, para no perder posiciones respecto al mismo. Ahora bien, incluso en este ámbito estrictamente empresarial, las estrategias de crecimiento (que ciertamente pueden generar sinergias positivas fruto de un mayor tamaño y una más rápida acumulación de aprendizaje y experiencia) se tamizan a través del prisma de la rentabilidad y del equilibrio financiero, para velar por la supervivencia de la compañía.

La traslación de este razonamiento a un destino turístico entraña algunas diferencias, pues un destino no puede entenderse exclusivamente como el conjunto de empresas que allí operan. Puede que a determinadas empresas, con especial atención a aquellas que por su tamaño y actividad generan un mayor impacto en el territorio, les interese crecer, pero al destino en su conjunto quizás no. La razón es porque hay otros elementos en juego o grupos de interés que han de intervenir en el diseño del destino. Por ejemplo, el que suele ser el eslabón perdido: los residentes. Quizás esas empresas quieran que el número de turistas siga aumentando, pero debe tenerse presente en qué medida ese crecimiento afecta a la calidad de vida de la comunidad local y, por tanto, es aceptada por ésta. Competitividad y sostenibilidad han de ser las dos caras de la misma moneda. ¿Lo son en realidad, aun asumiendo que se trata de un proceso, no de un suceso? Cabe preguntárselo en cada caso.

Con todo, este mensaje de la sostenibilidad (en lo que afecta a los aspectos sociales y ambientales) la verdad es que suena hueco en muchas ocasiones, eclipsado por la obsesión por el crecimiento (más y más turistas, de forma indiscriminada) que se ha instalado entre políticos y empresarios, como si esto fuera un fin en sí mismo, el alfa y el omega: todo a lo grande... Nuestro sabio refranero dice aquello de que “el perfume bueno siempre viene en frasco pequeño”.

En realidad, como se señalaba en el párrafo primero, también aquí habría que pensar en equilibrar el crecimiento con otras variables, incluida la controvertida (por su difícil cuantificación) capacidad de carga. Por ejemplo, el hecho de recibir más turistas no significa necesariamente ni más rentabilidad empresarial ni mayores beneficios para las comunidades receptoras. Es una decisión contextual, que depende de las características de cada caso, pero si ese crecimiento es a costa de convertirnos en un commodity, es decir, actuando exclusivamente sobre la variable precio para estimular la demanda, la apuesta puede ser tan peligrosa como para hacernos entrar en una espiral de caída en picado con progresivo deterioro de la calidad del servicio y de la rentabilidad. Huyamos de ese círculo vicioso, pues el destino en su conjunto saldrá perjudicado.

Además, deberíamos tener presente que el crecimiento no es eterno y debería actuarse con prudencia, pues una vez el ciclo alcista se invierta el ajuste de la oferta es muy difícil de hacer por las rigideces que entraña, y el riesgo de entrar en ese círculo vicioso se agudiza.

Necesitamos utilizar, por tanto, otro tipo de indicadores que trasciendan los cuantitativos, que por ser más fáciles y rápidos de obtener son los que habitualmente se usan, especialmente por los representantes políticos (y a su conveniencia, claro). Con ellos no estamos ofreciendo la imagen fiel (como dirían los contables) del comportamiento de un destino turístico.

Diría que los roles críticos a desempeñar por los gestores de los destinos, caso de existir algún ente gestor, tienen que ver con la gestión de la información (sobre todo con base en datos primarios), el diseño (planificación a largo plazo) del destino (lo que implica anticipación, no actuar o lamentarse a toro pasado) y la creación de significados que cautiven a aquellos clientes que se desean atraer. Las preguntas son si estos últimos se han identificado (porque no todo debería valer), si las acciones que desarrollan la estrategia formulada (caso de existir) son aplicadas y se rinde cuenta de los resultados, y si la información que se maneja (expresada en los correspondientes indicadores) proporciona una imagen del destino consonante con su creciente complejidad. Las Administraciones públicas y las empresas no son los únicos a tener en cuenta y que han de intervenir en este proceso. No sería inteligente, ahora que empieza a hablarse tanto de destinos turísticos inteligentes, concepto que no tiene sólo que ver con el uso intensivo de herramientas tecnológicas.

P.D.: Alguien podrá calificarme como ingenuo, por no haber mencionado la principal preocupación de dichos gestores: la satisfacción de la instancia política que lo nombró, a menudo con criterios no sólo ligados a su idoneidad profesional. Llevaría razón, pero es otra variable de la ecuación que debemos cambiar, y urgentemente. Nos lastra demasiado.

Avatar Alfonso Vargas-Sánchez Alfonso Vargas-Sánchez Catedrático de Universidad (jubilado)
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Comentarios 2
Avatar Alfonso Vargas-Sánchez Alfonso Vargas-Sánchez hace 9 años
Gracias Miguel Ángel. Sus aportaciones son siempre para tener en cuenta. Valoro mucho su experiencia. Seguiremos en la lucha. Saludos cordiales.
Avatar Miguel Angel Campo Seoane Miguel Angel Campo Seoane hace 9 años
Desde que se publico este post hace 8 días, he esperado a que apareciese algún comentario en el mismo, por ver si alguien hacía mención a la parte del mismo que me había llamado la atención, y dado que hasta el momento no aparece ninguna opinión sobre su contenido, me voy a lanzar al rio, a riesgo de que la corriente lleve mi opinión a un remolino en el que se pierda como consecuencia de ir contra corriente de la opinión mayoritaria, dentro del sector hotelero. Tiene razón Alfonso Vargas cuando dice que el crecimiento suele ser una de las variables utilizadas para medir el desempeño empresarial, como la tiene cuando señala que el hecho de recibir más turistas no significa necesariamente ni más rentabilidad ni mayores beneficios para ciertos destinos, y que actuar exclusivamente sobre la variable precio para estimular la demanda puede provocar una caída en picado por el deterioro de la calidad del servicio y la rentabilidad, en la que todos terminarán perdiendo, así como cuando señala que el crecimiento no es eterno, lo que debería impulsarnos a actuar con cierta prudencia, hecho que debiera ser sobradamente conocido por nuestro empresariado, dadas las muchas crisis vividas en el sector turístico desde mediados de los años setenta. El problema es que muchos empresarios del sector hotelero, no son capaces de distinguir como consecuencia de esa OBSESIÓN POR EL CRECIMIENTO, que esa ha sido la causa que ha llevado a muchas cadenas hoteleras a la situación en la que se encuentran en la actualidad, como consecuencia de las grandes diferencias que existen entre las empresas en las que oferta y demanda gozan de gran flexibilidad, y aquellas otras que tienen que enfrentar una oferta de gran rigidez a una demanda de muy fuerte flexibilidad, como es el caso de las empresas hoteleras. Si el crecimiento en la mayoría de empresas, representa un aumento de la competitividad de determinadas empresas, en el caso de las hoteleras, puede representar su talón de Aquiles, cuando existe una sobre oferta que obliga a esas empresas a competir en precios, por cuanto al estar limitados en su oferta en los momentos de mayor demanda, sin capacidad para crear stocks que poder poner en el mercado en esos momentos, no tienen posibilidad de suplir con reducción de costes, las rebajas de precio, que tienen que realizar para poder vender el mayor número de plazas disponibles, pudiendo provocar que se reduzca la rentabilidad de sus establecimientos cuanto mayor sea su nivel de ocupación y ventas, porque como muy bien señala el autor de este post, podría ser necesario hacer caso a nuestro refranero, cuando señala que “el buen perfume en frasco pequeño se vende”, por lo que la actual situación debiera hacer pensar a muchos hoteleros, en la idea que puse en práctica desde que empecé a dirigir hoteles en 1969, con el objetivo de garantizar la rentabilidad mínima deseada o necesaria, con la menor ocupación posible, dado que ese objetivo no condicionaba el poder ganar mucho más.

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