Diario 6059 23.11.2020 | 18:46
Hosteltur: Noticias de turismo
Por Pilar Talon Ballestero, en Hoteles y Alojamientos

Los principales conceptos en el Revenue Management que uno debe tener claros.

31 marzo, 2020 (18:09:59)

Como todos saben, la Universidad Rey Juan Carlos es lider en la formación en Revenue Management desde hace más de 13 años con los progamas de Experto en Revenue Management y Big Data presencial y el Curso Superior Universitario Online en Revenue Management. Con motivo del Covid 19, estos días todos los profesores hemos tenido que adaptar nuestros contenidos al entorno online, grabando clases online, haciendo videoconferencias con nuestros alumnos y explicando con más detalle los contenidos de las presentaciones que teníamos previstas hacer. Pues bien, haciéndo esto último he escrito un par de líneas sobre conceptos básicos del Revenue Management que me gustaría compartir con la Comunidad Hosteltur para contribuir, de alguna forma, a la formación del Revenue Managemet, en estos momentos tan dificiles para todos.

El Revenue Management (RM) es una filosofía de gestion que ha evolucionado con el tiempo. Se basa principalemente en el análisis de la información y en la gestion correcta de dos palancas precio y capacidad. El objetivo principal es maximizar los beneficios de las empresas con capacidad fija que no pueden ajustar su producción en función de la demanda (Abad et al., 2019).

El objetivo del pricing en el RM es adaptar el precio a la demanda para maximizarlo. Como la demanda es variable según Donath (2003) es recommendable crear diferentes opciones de precio para los distintos segmentos de mercado y sus necesidades de valor respectivas, en lugar de recortar los precios y ofrecer la opción más barata. Esto traslada a los consumidores la decisión sobre el precio, puesto que tienen que decidir a qué beneficios quiere renunciar. Esto viene a significar que cuantos más precios se tengan más fácil será llegar a más cliente.

No obstante, aunque se atiende a clientes distintos, los servicios en muchos casos son iguales (habitaciones, plazas de avión, etc.), por lo que la discriminación de precio debe tener en cuenta los patrones de comportamiento del cliente para hacer estos servicios diferentes, limitando el acceso a las tarifas más bajas a los clientes que pagarían precios más altos mediante la fijación de restricciones (antelación de la reserva, no reembosable, duración del servicio, etc).

El objetivo de la gestión de la información es determinar la demanda futura y analizar la competencia, a través de las estrategias de forecasting y y bechmarking.

El objetivo de la gestion de la capacidad, una vez determinado a través del forecasting el número de plazas/habitaciones etc. que entrarán más tarde a precios superiores (por ejemplo: el caso del cliente business que tienen tarifas más altas), es determinar cuántas reservas deben guardarse para estos clientes, por lo que se fijarán unos limites de reservas y niveles de protección para esta tarifa. Por otro lado, la gestion de la capacidad determina el número de habitaciones que se van a reservar por encima de la capacidad fija, teniendo en cuenta que se producirán reservas no-shows, la probabilidad de que se produzcan y los costes de oportunidad de desviar esas habitaciones. Además, la gestion de la capacidad maximizando el beneficio implica tartar de aumentar las ocupaciones gestionando correctamente la duración de la estancia, para ello se ponen medidas de aumento (Non Arrival, Maximum Length Stay and Sell Through) y control (prepagos y garantías) de la capacidad.

Otras estrategias más actuales que se han incorporado al RM en estos últimos años y que han contribuido también a la maximización de los ingresos son por un lado, la gestion de los canales de distribución, ya que las comisiones a estos hacen variar considerablemente el beneficio de las empresas y por otro lado, la gestión de la venta, ya que de como se presente el servicio al cliente, dependerá en muchos casos la percepción de valor que este tenga del mismo y determinará también el precio.

Por tanto, el RM es un compendio de estrategias gestión (información, pricing, capacidad, canales y ventas) basadas en el ánalisis de la información cuyo principal objetivo es aumentar el beneficio de las empresas dando el máximo valor al cliente. Esto ultimo, es una de las controversias más importantes del RM ya que la optimización generalmente se realiza teniendo en cuenta exclusivamente el ingreso o el beneficio de la empresa con KPIs (key performance indicators) como el Revpar (revenue per avaible room) o el GopPar (gross operating profit per avaible room). La optimización en el RM consiste en calcular el coste de oportunidad de vender una habitación hoy, versus guardarla para un potencial futuro cliente que probablemente pague un precio mayor (Ferguson and Smith, 2014). O lo que es lo mismo el coste de oportunidad es comparado con el ingreso (Revpar) o beneficio (GopPar) disponible de una inmediata venta actual de tal manera que la aceptación o denegación de esa reserva puede ser efectuada en función de si es mayor o menor que ese coste. Por lo tanto, esta visión inventory/pricing-centric está más centrada en el ingreso o beneficio puntual (corto plazo) que en el valor del cliente en el largo plazo y según Kotler et al., 1997, no se puede olvidar que la maximización de los ingresos debe comenzar con el punto de vista del cliente ya que maximizar los ingresos actuales tiene poco valor si no conduce a los clientes de mañana por lo que el RM debe de cambiar hacía una visión más estratégica centrada en el cliente dónde su valor sea el KPI optimizador para lograr el beneficio de las empresas y a la vez una relación duradera con el cliente.

Las características que deben tener las empresas para la aplicación del RM, son, como ya se ha mencionado, capacidad fija que da lugar a que el inventario sea perecedero, demanda variable y segmentable y venta anticipada por reservas. Otras características que facilitan la discriminación de precios es que las empresas tengan unos costes fijos muy altos y unos variables muy bajos, posibilitando que el coste marginal de vender una unidad adicional una vez cubierto el punto muerto sea cercano a cero. Por otro lado, aparte de estas características es importante que la duración del servicio sea predecible y que el precio se pueda variar.

Pilar Talón Ballestero

Directora de los Programas de Revenue Management de la Universidad Rey Juan Carlos

https://cursoderevenuemanagement.es/