Política de Recursos Humanos del top 5 de los grupos hoteleros nacionales

Formación y retención del talento, línea estratégica de las cadenas españolas

Las bases de la estrategia en este campo se basan en la motivación y el compromiso

La gestión y retención del talento se han consolidado como línea estratégica de las cadenas españolas, básica para la excelencia en el servicio y la innovación, así como para nutrir de personal cualificado su expansión internacional. Sus políticas de Recursos Humanos incluyen de este modo programas de captación del talento, formación y promoción interna.

Analicemos las iniciativas en este campo de las cinco primeras cadenas españolas por número de habitaciones.

Meliá Hotels International

La gestión del talento constituye palanca estratégica para Meliá, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo.

El modelo de competencias, según fuentes de la cadena, “nace de la identificación de los comportamientos de excelencia asociados a los valores que definen nuestra cultura, de forma que todos estén alineados en la misma forma de trabajar en torno a las cinco competencias ‘core’, de aplicación a toda la plantilla: compromiso, innovación, excelencia, orientación al servicio y trabajo en equipo”.

La retención del talento es la clave. Como afirman desde la cadena, “motivación y compromiso son las bases de las políticas de Recursos Humanos. De esta forma, el desarrollo en el puesto de trabajo es la clave para que las personas maximicen su motivación participando en proyectos, asumiendo nuevas responsabilidades y comprometiéndose con nuevos retos profesionales”.

NH Hoteles

La gestión del desempeño, la eficiencia organizativa y la cultura del rendimiento son los ejes centrales del Plan Estratégico de RRHH 2010-2013 de NH Hoteles. Como la cadena opera en multitud de países “debe asegurar la creación de empleo de calidad en un entorno que apuesta por la formación, el desarrollo profesional y el fomento de la diversidad de culturas y nacionalidades, todo ello en igualdad de condiciones y derechos”.

La formación es una de sus prioridades. Prueba de ello es la inversión de más de un millón de euros en 2012 en el programa NH University, con el que se han impartido 162.131 horas de clase. Incluidos en este programa global se encuentran NH Knowledge Management, para compartir conocimientos internos; programas de desarrollo de carrera de potenciales jefes de departamento (JUMP) y de directores de hotel (PDI); formación de aprendices con la campaña Trainee Campaign; y NHU Betrained, una plataforma 2.0 que complementa la formación presencial.

NH Hoteles ha invertido más de un millón de euros en 2012 en impartir 162.131 horas de clase dentro del programa NH University.NH Hoteles ha invertido más de un millón de euros en 2012 en impartir 162.131 horas de clase dentro del programa NH University.

Asimismo, la herramienta de gestión del desempeño ‘Es tu momento’ pretende motivar a los empleados a desarrollarse profesionalmente, estableciendo un plan individual que ayude a su crecimiento profesional a partir de acciones de formación. El pasado año un 12% de los trabajadores ha obtenido la calificación de ‘excelente’, de los que un 57% era personal femenino.

Por su parte, los directores de hotel tienen a su disposición New Heights, una herramienta de simulación para “acelerar su toma de decisiones y prepararse para responder a las necesidades de un mercado cada vez más cambiante e imprevisible”.

Riu Hotels & Resorts

Desde sus inicios Riu Hotels & Resorts ha considerado a las personas como su principal valor, al depender el servicio del trato directo entre el cliente y el equipo humano. Por ello ha priorizado siempre la formación en el puesto de trabajo y la promoción interna para conseguir una plantilla que vea en la empresa una oportunidad para desarrollarse, tanto personal como profesionalmente.

De este modo su equipo se caracteriza por su fidelidad a la empresa y su identificación con su filosofía de servicio. No en vano el 52% de los 209 directores y subdirectores de hotel es de promoción interna y presenta una media de 11 años de antigüedad en la compañía.

Los objetivos del plan de acción para 2013 en esta materia se centran en cumplir con los compromisos del Plan de Igualdad y fomentar el acceso de personas con discapacidad. Este año además se formará a los mandos intermedios en habilidades directivas y a los empleados sobre los objetivos del código ECPAT.

Barceló Hotels & Resorts

En 2011 la cadena inició la revisión y actualización de sus sistemas operativos. El proyecto se ha convertido en ‘Ser Barceló’, un manual de procedimientos que conlleva un sistema de formación, evaluación y certificación individual, departamental y por hotel.

En cuanto a la gestión del talento, el equipo directivo de sus hoteles sigue el Programa de Desarrollo Barceló (PDB), con el fin de “disponer de personas preparadas que alcancen el máximo puesto” en sus establecimientos “conociendo en profundidad nuestro modelo de gestión”. Actualmente participan en él alrededor de 50 profesionales y prueba de su efectividad es que el 59% de las vacantes que surgieron en la zona de EMEA se cubrió por personal interno.

El programa de prácticas de adjuntos a director de hotel es el primer paso para formar una cantera de futuros directores. En 2012 visitaron nueve escuelas de hostelería y universidades nacionales e internacionales, para invitar a 61 estudiantes a que realizaran sus prácticas en los establecimientos Barceló. Una vez finalizadas son evaluados y si el resultado es positivo se incorporan como adjuntos a Dirección para formar parte del PDB.

Por otra parte también se ha dibujado el Mapa de Talento Barceló para determinar las competencias clave en subdirectores y adjuntos.

Iberostar Hotels & Resorts

La formación y el talento resultan fundamentales para mantener los dos pilares de la estrategia empresarial de Iberostar: la excelencia en el servicio y la innovación, como ha señalado su director de Recursos Humanos, Joan Vargas. Prueba de ello es que la cadena, con 102 hoteles y 21.000 empleados en 2012, ha impartido 238.000 horas de formación.

Una formación que se ofrece en tres estadios: capacitación, desarrollo de competencias y plan de carrera, que se enfoca, en palabras de Vargas, “para que adquieran nuevas responsabilidades y crear así una cantera de directores de hotel para afrontar la expansión de la cadena”. Y es que, añade, “de cada 100 nuevos puestos, 93 se cubren con promoción interna, entre ellos la gran mayoría de los puestos directivos”.

De cada cien nuevos puestos en Iberostar, 93 se cubren con promoción interna, entre ellos la gran mayoría de los puestos directivos.De cada cien nuevos puestos en Iberostar, 93 se cubren con promoción interna, entre ellos la gran mayoría de los puestos directivos.

En este sentido, explica Vargas, “apostamos mucho por la promoción interna, por su importante valor para retener el talento, además de ofrecer un entorno de aprendizaje continuo, movilidad internacional, beneficios sociales en función del país y salarios competitivos”.

Para captar el talento mantienen acuerdos con escuelas de hostelería tanto españolas como internacionales, aunque la relación más estrecha es con la de Baleares, con la que el pasado año pusieron en marcha la primera edición de las becas Iberostar.

El reportaje completo, publicado en el número de julio de Hosteltur, está disponible en este link: 'Formación y retención del talento, línea estratégica de las cadenas españolas'.

 

Comentarios 3

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Alejandro Francino 20/07/2013 11:07:33

Todavía muchas cadenas hoteleras ven la formación como un gasto y no como una inversión, muy enfocados en la bonificación de la tripartita y poco más... y su política en RRHH es muy inflexible, a menudo los turnos de trabajo son insuficientes para la demanda que tienen los hoteles, y no existe la retribución en variable por "política de empresa". Desde luego esta visión debe cambiar por el bien del sector, es muy bueno que las cadenas citadas en el articulo apuesten por ello.

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Pablo22/07/2013 12:07:14

Es increíble!! Los datos que se aportan son el resultado de números y acciones que en nada se parecen a la realidad. No digo que mientan, los datos son verídicos, pero la manera de interpretarlos es totalmente diferente a la situación real.
Invito al autor del post a que me escriba para que lo saque de dudas.

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Diana22/07/2013 12:07:18

La formación es importantísima, pero las prácticas más. Estos programa de coger a recién diplomados/licenciados y tras 6 meses de paseos por los departamentos hacerlos jefes de "algo" adjuntos a dirección o lo que sea, no resultan nada bien. Los jóvenes no tienen ni la experiencia profesional suficiente ni mucho menos la "madurez" profesional para saber enfrentarse a los múltiples incendios con los que debe lidiar un jefe de dpto en cualquier hotel. Es decir, hay que tener muchas tablas, tanto con los clientes como con el personal, así como saber ver venir los futuros problemas y tener capacidad de reacción y adaptación. Esto sólo lo da la práctica de años y el conocimeinto de, al menos 2 o tres departamentos distintos dentro de la organización de un hotel. 6 meses no bastan ni de lejos, como tampoco la edad demasiado joven. Se dice que el diablo sabe más por viejo que por diable y en este caso es una gran verdad.. lo he visto tantas veces a lo largo de mi carrera en hostelería (24 años)..

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