Edición España. Entrevista a Jorge Schoenenberger, CEO de Viajes El Corte Inglés

VECI: "Queremos ser la empresa líder en viajes del sur de Europa y América"

El objetivo del nuevo grupo es superar los 6.000 millones de euros de facturación en cuatro años para competir con los grandes operadores internacionales 18 octubre, 2021
  • "No aspiramos a crear muchas marcas de turoperación, porque creemos que el mundo no va hacia ahí"
  • "Crecer en el receptivo es precisamente una de las oportunidades para buscar un socio o realizar una adquisición"
  • "Queremos ser el gran campeón global de los viajes de base española"

El CEO de Viajes El Corte Inglés, Jorge Schoenenberger, detalla en una entrevista en exclusiva con HOSTELTUR los ambiciosos planes del grupo resultante de la fusión con el Grupo Logitravel para los próximos cuatro años. El objetivo es superar los 6.000 millones de euros de facturación para competir con los grandes grupos de viajes internacionales y convertirse en la empresa líder en el sur de Europa y América. Para ello, buscará nuevos socios accionistas, alianzas comerciales con otras empresas y están analizando adquisiciones para crecer en varios mercados emisores europeos (Italia, Francia, Reino Unido y Alemania) y de América (México, Colombia, Perú, Chile y Estados Unidos), así como en segmentos en los que el grupo tiene menor capacidad, como es el receptivo.

¿Cómo va el proceso de fusión con Logitravel?¿Ya tienen el visto bueno de Competencia?
Estamos todavía en fase de análisis y aprobación por parte de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC). Estamos esperando recibir la resolución definitiva en tres o cuatro semanas y a partir de ahí ya podríamos ejecutar nuestros planes como una sola compañía. Calculamos que podría ser a finales de noviembre.

¿Cómo se llamará el nuevo grupo?
Todavía no lo sabemos. De momento se llama Viajes El Corte Inglés, pero tenemos que darle un nombre a la cabecera, donde Logitravel será una marca más, como Viajes El Corte Inglés, Utópica y el resto.

Cuando confirmaron la fusión, anunciaron que querían sumar a más empresas al proyecto. ¿Hay acuerdos con otras compañías turísticas?
Nuestro acuerdo es un proyecto de crecimiento acelerado, que nos acerque a una compañía de 6.000 millones de facturación y con una mejora significativa de su rentabilidad. Las ventas de VECI y Logitravel juntas prepandemia sumaban unos 3.500 millones de euros y a día de hoy estamos en fase de recuperación. Es un proyecto con vistas a 3-4 años. Para lograr nuestro objetivo, al igual que hicimos con Logitravel, buscamos empresas que nos complementen por el tipo de producto que aporta, si es un turoperador, o el tipo de red, si es un distribuidor, o porque nos permite entrar en un mercado nuevo en el que estamos interesados. Queremos ser la empresa líder en viajes más importante del mundo en el sur de Europa y América. Todo lo que nos ayude a alcanzar ese objetivo lo estamos analizando. Y tenemos bastantes oportunidades en cartera, pero ninguna cerrada. Algunas son por mercado, algunas por producto, algunas por distribución y también las hay por tecnología. Estamos abiertos, pero siempre a empresas que nos complementen. Nuestro proyecto es de crecimiento y de ingresos, no de costes.

"Calculamos que VECI y Logitravel podríamos funcionar como una sola empresa a finales de noviembre"

¿Sumarán al proyecto los planes del grupo El Corte Inglés de tener hoteles en propiedad?
El grupo tiene una participación en hoteles con otra compañía y tiene activos inmobiliarios. Pero no entra dentro de mi responsabilidad, sino que corresponde al negocio de real estate del grupo que analiza cuál es el mejor uso de cada activo inmobiliario.

¿Pero quieren entrar en otros segmentos para formar un grupo vertical?
El nuestro es un proyecto vertical, con el que aspiramos en un primer momento a que en aquellos mercados en los que operemos tengamos el liderazgo en la distribución para estar lo más cerca posible del cliente, con nuestras marcas propias o con redes de agencias que se asocien a nosotros. Ahora mismo, nuestros mercados nucleares son España, Portugal y México DF. Para nosotros, es estratégico estar muy cerca del cliente. Si lo comparamos con una pirámide, en la base estará la distribución con nuestras marcas y marcas de terceros. Sobre ella está la creación de producto propio para crear experiencias. Ahora mismo partimos con Tourmundial y Club de Vacaciones, hemos incorporado con Logitravel sus marcas SmyTravel y la joint venture Soltour. Y estamos abiertos a cerrar alianzas con otros turoperadores para hacer producto con ellos. Nuestra apuesta será generalista, para llegar a todos los consumidores, pero con una oferta muy segmentada, con un producto diferenciado y muy a la medida del cliente. Y en la cumbre de la pirámide, en aquellos destinos en los que tengamos el liderazgo en distribución y la capacidad para crear experiencias propias no renunciamos a gestionar determinados activos, pero nunca en propiedad, para el diseño de nuestras experiencias propias. Estoy hablando de gestionar hoteles, aerolíneas o actividades en destino que nos permitan aprovechar nuestra base de clientes y darles lo que nos demandan.

¿Cuál es la estrategia para ampliar esa red de distribución?
Nuestro modelo se basará en tres pilares, con tres marcas propias. Viajes El Corte Inglés (VECI) para el segmento de consumidor medio-alto, ya sea con tiendas en centros comerciales o a pie de calle. Aunque a día de hoy, VECI es una marca omnicanal, que ofrece en todo los canales (agencia, web o call center), el mismo producto, con el mismo precio y el mismo nivel de servicio. La segunda marca es la más fresca y 100% online, que es Logitravel. Y la tercera es Utópica, que la vamos a relanzar a final de año, que es la marca de lujo dirigida al cliente de perfil alto.

Por otro lado, queremos ser el principal partner de otras agencias o redes de agencias, ya sea por nuestro producto, tecnología o conocimiento del consumidor. No son agencias franquiciadas ni asociadas, sino socios comerciales con su marca independiente. Una de las características que he notado en este sector, y que no entendía cuando trabajada en consultoría (en Deloitte), es que las empresas tienden a colaborar muy poco. En cambio nuestro proyecto es integrado, de socios, que busca colaboración con aquellas empresas que nos permitan llegar a donde no podemos, ya sea con nuestro producto, tecnología o conocimiento del mercado. Y lo mismo queremos en el ámbito de turoperación. Tendremos nuestro producto propio, pero también de terceros.

"Una de las características que he notado en este sector es que las empresas tienden a colaborar muy poco".

¿No van a abrir más agencias?
Pensamos que el tamaño que tenemos en tiendas físicas en el mercado español es el suficiente para nuestro proyecto de crecimiento. Pero esto no quiere decir que en otros mercados si veamos la posibilidad de abrir más agencias allí donde queremos crecer, como es el sur de Europa. Y en cada mercado veremos cuál es la mejor manera de entrar, si con la agencia online de Logitravel o con el B2B o entramos aprovechando nuestra experiencia operando agencias de viajes que pertenecen a centros comerciales. Nuestra experiencia en España y con Liverpool en México ha sido un éxito. Es decir, ofrecerles a empresas de retail una propuesta para sus clientes en el mundo de los viajes. Eso lo sabemos hacer y lo podemos extender a otros países donde ahora no estamos.

¿Cuál es el plan de crecimiento para la turoperación?
En el ámbito de la turoperación apostamos por el paquete dinámico porque nos permite crear un producto lo más personalizado posible, tenemos la tecnología para ello. Lo que no queremos es crear muchas marcas de turoperación, porque creemos que el mundo no va hacia ahí. Con las que tenemos es suficiente.

¿Y en el mercado receptivo?
Hoy no tenemos gran capacidad de receptivo y esa es precisamente una de las oportunidades para buscar un socio o realizar una adquisición porque es un área estratégica para nosotros. Cuando tienes un buen receptivo, aseguras la experiencia que le das al cliente. Está en nuestra agenda 2020-2025 tener un receptivo potente en los mercados que visitan nuestros clientes. Después de todo, nuestro propósito en definitiva como Viajes El Corte Inglés es ayudar a que la gente sea feliz y para ello es fundamental un buen DMC. Además el esfuerzo financiero para entrar en este mercado no es muy fuerte si logras asociarte con receptivos que ya están establecidos en los destinos, porque crecer de manera orgánica sí que es muy difícil.

¿No está interesado el grupo en entrar también en el mercado aéreo?
No estamos interesados. No es una industria en la que vayamos a aportar mucho valor. Creemos que los que están, lo van a hacer mucho mejor que nosotros. De hecho, no lo tenemos en nuestra agenda, pero sí que queremos cerrar alianzas fuertes con aerolíneas.

Ha hablado de que quieren buscar nuevos socios, ¿en qué tipo de socios están pensando?
Queremos buscar socios comerciales en la distribución, en la turoperación o en la gestión de activos. Pero también buscamos socios que entren a formar parte del capital de la compañía como accionista, como ha sido el caso de Logitravel, propiedad de la familia Andrés. De hecho, tenemos ya operaciones sobre la mesa, ya sean en otros mercados o en líneas de producto. Al plan de crecimiento que tenemos para llegar a ese objetivo de 6.000 millones de euros con el crecimiento orgánico de los actuales socios (Viajes El Corte Inglés y Logitravel) no llegaríamos a alcanzarlo –estaríamos cerca, pero no llegamos–, por lo que necesitaríamos un crecimiento no orgánico con nuevos socios accionistas. De esta manera, lograremos nuestra ambición de estar entre los más grandes del mercado. Para ello hay que facturar de 6.000 millones de euros para arriba y ser muy global. Esa es nuestra ambición. Ahora mismo en el mundo solo hay tres o cuatro grandes, la australiana Flight Centre Travel Group, la estadounidense Travel Leaders y las alemanas DER Touristik y TUI. Pero no hay un gran campeón global de base española. Es el espacio que queremos ocupar. Pero no podemos llegar a todo el mundo porque no tenemos tiempo. A corto plazo, nuestra agenda para el periodo 2020-2025 es mirar a Europa y América. Son nuestras áreas de foco para alcanzar el liderazgo en determinados países emisores y receptores. No tenemos en nuestra agenda, eso será para los siguientes accionistas si finalmente sale a Bolsa el grupo El Corte Inglés, decidir si quieren llevar el proyecto a Asia o a Oriente Medio.

"No estamos interesados en entrar en el negocio aéreo".

¿En qué países están interesados en crecer?
Somos muy relevantes en España, Portugal y México DF. Operamos en Francia e Italia, donde nos interesa mucho crecer. Son nuestro objetivo número uno. También queremos tener algo que decir en el mercado emisor alemán e inglés. Pero es bastante probable que necesitemos una operación no orgánica tanto en Reino Unido como Alemania. Queremos mejorar nuestras capacidades de receptivo en los destinos del Mediterráneo. Queremos ser líderes en todos los países de sur de Europa moviendo viajeros. Y en América crecer en México, Colombia, Perú y Chile y evitamos de momento Argentina y Brasil, por la complejidad de estos mercados. Y nos planteamos una operación no orgánica en Estados Unidos, en aquellas zonas de habla hispana, que es donde tenemos más capacidades de competir. Es un mercado emisor muy importante hacia el resto de América y hacia Europa. Todo ello, a partir de nuestro modelo de manejar agencias de un gran retailer americano o integrar a un gran emisor.

¿Están pensando entonces en comprar redes de agencias en estos mercados?
Sí, para ser relevantes en Reino Unido, Alemania o Estados Unido necesitaremos integrar una pequeña o una gran red de agencias. Nacemos sin deudas y tenemos suficiente capacidad financiera para ello. En el mundo hay mucho dinero para invertir. El mercado de inversores ve con mucho potencial la operación de VECI y Logitravel. Hay mucha gente que quiere hacer negocios con nosotros, ya sean como socios comerciales o accionistas. Por eso no nos queremos poner límites, aunque en un principio queremos llegar a los 6.000 millones para competir con los cuatro grandes, y si hay una oportunidad la analizaremos. Si podemos la hacemos solos y si no es posible buscaremos quien nos ayude. Pero tenemos mucha capacidad para crecer porque nuestro proyecto genera mucha atracción.

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