Iberojet refuerza mercados consolidados para mantener la rentabilidad

En términos económicos y de resultados operativos, ¿cómo ha evolucionado Iberojet en el último año, y qué previsiones manejan para el próximo ejercicio?

En 2023 el resultado de explotación acumuló una pérdida de 28 millones y medio de euros. En 2024 revertimos esa situación, con un balance positivo de casi 5 millones de euros; esto son cuentas públicas, cuentas mercantiles.

La marca Iberojet integra dos compañías aéreas: Evelop en España y Orbest en Portugal. El conjunto de ambas arrojó un resultado positivo en 2024, siendo una buena noticia en línea con todas las unidades de negocio de Ávoris que estaban ya en positivo, recuperando rentabilidad.

De cara al 2025, soy optimista, espero tener un buen año donde ya empecemos a dar los niveles de rentabilidad que se nos pide por parte de la accionista. Estamos en un momento del sector aéreo muy convulso especialmente con una cadena de suministro que está prácticamente colapsada y eso afecta muy negativamente a la operativa.

Además de los vuelos regulares y los operativos turísticos, ¿qué otras líneas de negocio están desarrollando actualmente Iberojet y qué peso tienen dentro del conjunto de la compañía?

La compañía se lo juega todo en verano, y eso es uno de los temas trabajados en el plan estratégico. Hemos reducido sensiblemente la estacionalidad con nuevas líneas de negocio en el modelo actual, teniendo actualmente cuatro patas muy diferenciadas de actividad.

Está la línea regular, básicamente los vuelos que operamos bajo código propio, con una participación muy importante en lo que es el tipo de operación de grupo. Esta participación varía según la ruta: hay trayectos prácticamente chárter, como Punta Cana, y otros 100 % regulares, como Palmerola.

La distribución abarca tanto canales propios como agencias asociadas. La web, muy bien posicionada en el mercado, asegura que ese balance entre venta de paquetes vacacionales y solo vuelo llene el avión con máximas ocupaciones posibles. De hecho, los niveles están ya por encima del 90 %. Esta es la primera pata.

Dentro del plan de negocio establecimos una fórmula 80-20: el 80 % de la operación es para el grupo, y el 20 % restante incluye actividades con peso específico en invierno, además de algunas de verano como la operativa para Level desde Barcelona a partir de junio.

José Ignacio Lugo, director general adjunto de Iberojet. Fuente: Hosteltur

Este enfoque permite mejorar la utilización de la flota, objetivo clave. Por ejemplo, en el área de pasajeros, este año se superarán los 800.000, un crecimiento del 10 % respecto al anterior. Año tras año se baten récords de pasajeros transportados en operación propia.

En el segmento chárter ACMI, segunda pata del negocio con un peso cercano al 20 %, la actividad ha sido intensa todo el invierno: vuelos para Iberia, Europa, Corsair, TUI y una operativa que termina ahora con Arkia desde Tel Aviv. Todo ello con tripulaciones propias, tanto pilotos como personal de cabina. Esta línea crece a doble dígito desde 2023.

Si se toma como base ese año, 2024 ha sido más de un 30 % superior, y el crecimiento continúa. La comercialización de la disponibilidad de flota en el mercado sigue siendo muy activa.

La tercera pata, también en desarrollo, es la carga. En 2023 lanzamos la marca Iberojet Cargo, a través de un acuerdo con el GSA (General Service Aviation Agent) Summerwind Cargo. Esta división también ha crecido a doble dígito en 2024, y esperamos lo mismo para 2025.

En total, tres líneas de negocio funcionan hoy con muy buenos resultados. La cuarta es la venta ancillary, es decir, servicios especiales o exclusivos: reserva de asiento, Turista Plus, seguros, etc. Todo aquello que supone oportunidades de venta cruzada con las distintas unidades del grupo o un upselling al pasajero.

Iberojet nace dentro de una estrategia global de Ávoris para integrar transporte aéreo y turoperación. ¿Cómo se articula hoy esa relación entre ambas marcas?

La relación con el turoperador nace en el origen. Por ejemplo, la nueva operación a Querétaro fue una decisión compartida, analizada durante meses.

Hay una lista de destinos en común entre turoperador y aerolínea que combina componentes vacacionales y regulares. Por tanto, las decisiones son siempre consensuadas, incluida la estrategia de lanzamiento de cada ruta.

Todo se gestiona de manera coordinada y con criterios muy claros. Así ha sido con Querétaro, que comenzará el próximo invierno, y con otras rutas abiertas en los últimos años.

En 2023 abrimos hasta 20 destinos nuevos, tanto en larga como en corta distancia. En 2024 lanzamos la ruta a Bangkok, que hemos ampliado con vuelos los domingos. También dimos comienzo a la operativa a Orlando y añadimos una tercera frecuencia a Palmerola, esta vez desde Barcelona.

Además, inauguramos una base de verano en Barcelona, donde actualmente Iberojet es el único operador con vuelos a Centroamérica. Estas decisiones responden a estudios de rutas y a las necesidades de capacidad aérea del turoperador.

Y, ¿qué sinergias reales aporta al cliente final?

No solo se define el destino en conjunto: también diseñamos el producto o servicio de forma coordinada. Por ejemplo, en Madrid hemos redefinido mostradores y la oficina de ventas, en colaboración con el turoperador. Hay un equipo de ventas que atiende al pasajero B2C y otro que informa al viajero procedente de agencia.

El diseño del servicio busca además ofrecer algo diferencial, porque todos usan medios similares, pero nosotros buscamos marcar un catálogo propio. Recientemente lanzamos la herramienta Eli, una inteligencia artificial en la web para mejorar la información al pasajero. También está activo el canal de WhatsApp, que no solo informa ante incidencias, sino que ya comunica la puerta de embarque.

Uno de los retos clave para el sector aéreo es la sostenibilidad. Desde su posición, ¿cuáles son las medidas concretas que Iberojet está implementando para avanzar hacia una aviación más sostenible?

La sostenibilidad suele asociarse principalmente con la parte medioambiental y la huella de carbono, y es cierto que tiene un peso considerable, pero también se están desarrollando otras dimensiones igual de relevantes.

En lo ambiental, abordamos la reducción de la huella de carbono a través de un plan de eficiencia energética que permite no solo monitorizar los consumos de combustible, sino reducirlos de forma efectiva.

La tecnología juega un papel central. Hemos implementado dos potentes herramientas basadas en inteligencia artificial que monitorizan cada fase del vuelo e indican si se están cumpliendo las medidas de ahorro de combustible, identificando incluso márgenes de mejora en eficiencia.

Actualmente, la compañía opera con siete aviones y un octavo que acabamos de incorporar en mayo. El 50 % de la flota es de última generación. Los niveles de eficiencia, confort y experiencia del pasajero de estos aviones marcan una clara diferencia. Con la flota basada en el fabricante Airbus operamos con las aeronaves más modernas posibles, según lo que permite actualmente la tecnología del fabricante, lo cual es muy de destacar.

¿Cuál es hoy su propuesta de valor diferencial en términos de experiencia, servicio y estrategia a medio plazo?

La apuesta está en el equipo: en su formación, motivación y en garantizar un trato lo más amable posible al pasajero. La amabilidad no tiene coste, y aunque se pueda innovar e invertir, esa actitud humana puede ser el verdadero factor diferencial. Por eso insistimos especialmente en esto, en la comunicación interna y las sesiones con el equipo.

Tenemos también un compromiso con la comunidad. Colaboramos activamente con organizaciones como Esment, la Fundación Barcelona y la ONCE.

El cliente es lo más importante. En esa línea se impulsa el proyecto Cliente 360, centrado en aplicar mejoras, revisar procesos y apoyarse en tecnología para enriquecer la experiencia del viajero.

La puntualidad en 2024 mejoró 15 puntos respecto al año anterior, resultado de cambios operativos, mejoras en bases y una comunicación más eficaz entre áreas, impulsada también por soluciones tecnológicas.

Entre los aspectos más valorados por los pasajeros destacan, en este orden, la amabilidad del personal de cabina, el proceso de facturación y embarque, y el estado de los interiores. Trabajamos con la convicción de que los aviones deben estar siempre en perfecto estado, ya tengan un año o veinte. Esa percepción es clave tanto para el viajero como para la tripulación, que comparte ese entorno de trabajo.

Este es un negocio de gestión de riesgos. Los análisis se realizan bajo las políticas de gobernanza del grupo, con un enfoque muy riguroso. Además, el sector está altamente regulado. La compañía dispone de dos AOCs aprobados por las autoridades aéreas de España y Portugal y está certificada con las normas ISO 9000 e ISO 14000.

Recientemente, hemos ingresado en la Alianza para la Sostenibilidad del Transporte Aéreo. También venimos desarrollando un plan de stakeholders desde 2023, cuya fase activa comenzó a finales de 2024. Esto aporta visibilidad y acceso directo a grupos de interés del sector que pueden representar sus necesidades.

Buscamos equilibrar los puntos fuertes de lo que representa Ávoris con los espacios que ofrece pertenecer a ALA, sin dejar de avanzar también como entidad individual para seguir ganando posicionamiento.

En términos de expansión, ¿qué nuevos destinos han incorporado recientemente y en cuáles les gustaría estar?

Hemos incorporado dos frecuencias semanales entre Madrid y Querétaro a partir de octubre de 2025, los jueves y domingos. Este año marca el segundo consecutivo volando a Bangkok. Hacía dos décadas que no existía un vuelo directo desde España a Tailandia, y tras el éxito inicial, se han duplicado las frecuencias.

La estrategia no pasa por salir de los mercados consolidados, donde ya obtenemos rentabilidad, ni por entrar en rutas saturadas. La consigna es clara: evitar competir donde no sea necesario. Esta visión se trabaja estrechamente con el turoperador, tanto en vuelos regulares como vacacionales.

Asia es una región que observamos con atención, y la ruta a Bangkok es una primera señal. Con Orlando, como mencionaba anteriormente, vimos que teníamos oportunidades reales en el momento de su lanzamiento, sin competencia directa. En este caso, destaca el valor de la relación con el turoperador y la exclusividad con Disney, que hace viable abrir rutas que, de otra manera, no serían asumibles por una aerolínea independiente.