Diario 5381 21.09.2018 | 08:12
Hosteltur: Noticias de turismo
Un post de Daniel Suárez Ayala

Hoteles y rentabilidad: ocho razones para el fracaso

10 julio, 2012

Daniel Suárez Ayala expone en este post ocho razones que explican que un hotel pueda no ser rentable, desde la deficiente selección de personal hasta la incompetencia en los puestos de relevancia estratégica.

Cuando de analizar la actividad hotelera se trata, sin duda la cuestión central (y empresarialmente hablando, por supuesto la más relevante de todas!), deriva de la pregunta: ¿es rentable lo que hacemos? O extendiendo un poco las posibles interrogantes a dilucidar: ¿estamos ejecutando las cosas correctas para que nuestro hotel sea un buen negocio? ¿dónde pudiera estar el motivo –o los motivos-, de una posible falta de resultados económicos en nuestra unidad alojativa…?

Pues bien, es en este contexto que recientemente leía una interesante serie de artículos del consultor y experto hotelero Tom Costello (managing director en la consultora norteamericana iGroupAdvisors). Artículos, en inglés en su versión original, y que el mencionado colega decidió escribir a finales del 2011 y actualizar en este 2012, tras preguntar a diferentes actores de nuestro sector internacional. Y de cuya lectura y posteriores anotaciones he querido yo también obtener mis propias reflexiones y planteamientos, sintetizándolos en el post propio que a continuación podrán leer. Porque retomando el título del presente artículo, y visualizando la alta cantidad de potenciales razones a las cuales pudiéramos apelar o recurrir para explicar el por qué más de un hotel hoy en día no rinde como debiera, los siguientes ocho puntos se me han antojado meritorios de consideración.

[2]

1. Insuficiencias en la selección de personal. Ya sea a nivel operativo básico, intermedio, o a nivel dirección del hotel –y hasta más allá en caso de tratarse por ejemplo de una cadena hotelera con muchas unidades y una amplia jerarquía y organigrama corporativo-, las metodologías de identificación y elección del perfil requerido pueden no ser las correctas! Qué persona y con qué capacidades y fortalezas hacen falta para el puesto en cuestión, todo ello es generalmente una decisión y un proceso que conlleva juicio y acierto. Y a la vista de los datos no siempre puede ser que se esté haciendo con eficacia en nuestra industria…

2. Falta de formación y capacitación puntual (training). Es correcto: miles de currículos están disponibles hoy en día y globalmente para las empresas hoteleras y para prácticamente cualquier posición profesional! –más si cabe en tiempos de crisis como los actuales en nuestro país, con cesantía y alta demanda de empleo…-. Pero, ¿sustituye o alivia tal disposición y “aparente abundancia” a la necesidad de una adecuada preparación y entrenamiento del trabajador? (acorde a las tareas concretas y a los objetivos y características especificas del puesto en la unidad alojativa en cuestión). Porque, desgraciadamente, esa potencial carencia en muchos hoteles actuales no sólo merma posibles oportunidades de mejora para la operación, sino que además es muy probable que reduzca la expectativas y la consistencia del nuevo miembro del equipo así como su posterior productividad laboral.

3. Carestías en el enfoque elemental del servicio a clientes. Olvidar y/o subestimar lo que un hotel significa en su esencia; menoscabar el espíritu de la hospitalidad y la orientación hacia las necesidades de un huésped alojado, por encima de cualquier otra consigna. Y no solo asimilando la teoría sino también, y sobre todo!, en la práctica diaria como prioridad operativa y motivación básica de la plantilla del hotel en su conjunto. Todo ello puede sin duda destruir –a veces lenta- pero inexorablemente- cualquier opción de rentabilidad presente o futura del establecimiento. Unido al hecho de que muchas veces ni siquiera se dispone de un esquema eficiente para la atención de quejas de clientes todavía presentes en el propio hotel, lo que conlleva a una espiral de posterior reclamación y descrédito (en ocasiones difícil de compensar sin perder mucho dinero).

4. Inadecuada o inexistente atención a la reputación online del hotel. Con una tendencia que ya es irreversible en nuestra actual era digital (y me refiero al porcentaje cada vez mayor de viajeros que consultan y se informan sobre su posible hotel vía internet –hasta un 90% según algunas fuentes-), el hecho de no prestar atención, vigilar y cuidar con profesionalidad la imagen online del establecimiento, evidentemente puede deteriorar –y considerablemente- el negocio! Vale que si muchos de los puntos aquí abordados funcionasen a la perfección, la preocupación por nuestra reputación debería ser “mínima” (ya que todo se supone que marcharía sobre ruedas y con un alto nivel de excelencia, y por consiguiente lo que se dijese de nuestro hotel sería mayoritariamente positivo y halagador…). Pero aún así, desaconsejable sería la posible desatención a nuestra imagen y a lo que sobre nuestro hotel se expresa y comenta.

5. Equivocado o incompleto entendimiento sobre cómo comercializar el hotel. Ante un escenario amplio y no exento de complejidades (además en continua evolución gracias a las nuevas tecnologías), el entender y dominar los diferentes canales de venta se convierte en una “obligación” para cualquier gestión de hotel moderna y con vocación de rentabilidad sostenida en el tiempo! Analizar bien las potencialidades de cada canal; definir audiencias y segmentos para nuestro producto específico; saber transmitir fortalezas y valores al mercado; monitorear convenientemente la competencia; aplicar un revenue management hotelero inteligente, coordinado e integral. No basta como muchos hacían antaño –y ganando hasta mucho dinero-, con contratar y echarle un vistazo a las tarifas de vez en cuando… Hoy el escenario y el contexto son manifiestamente diferentes para la mayoría de establecimientos alojativos, y requiere de ampliadas capacidades y renovados conocimientos.

6. Demasiado tiempo con burocracia administrativa, e insuficiente con los clientes. Por otro lado, la excesiva dedicación de directores de hotel o jefes de departamentos operativos a las tareas de despacho (papeleo, e-mails, análisis, reuniones, etc.), puede convertirse en auténtico veneno para la buena marcha del negocio. El cliente quiere –y muchas veces necesita-, la presencia o cercanía de los máximos responsables de la unidad. Por no hablar de las efectivas interacciones que el intercambio de los jefes con sus clientes generan en estos últimos, y en la actividad del establecimiento en su conjunto! Si deseamos impregnar una imagen auténtica y positiva hacia nuestros huéspedes, una de esas que muchas veces no es posible mercadear ni comprar, la relación directa con ellos se hará insustituible. Y podrá convertirse en valioso boca-a-boca posterior, con recomendaciones para el hotel y su marca en numerosos foros y espacios.

7. Falta de liderazgo de cara a la resolución efectiva de problemas. Dirigir un hotel con las necesarias aptitudes y actitudes para que mejore día a día en sus prestaciones y servicios; delegar apropiadamente; generar confianza y compromiso en la plantilla mediante la integridad y la correspondencia de actos y palabras; crear y sacar lo mejor posible del equipo profesional existente en cada instante de la operación hotelera. Todo ello sigue siendo una asignatura, no sé sipendiente…, pero en todo caso opino que sí muy demandada de optimización! Como ya recordó en el 2010 durante una conferencia en la escuela de negocios de Stanford, Isadore Sharp (fundador y CEO de la prestigiosa cadena Four Seasons Hotels & Resorts), enfatizó a los presentes: << La razón de nuestro éxito empresarial en el sector no es un secreto. Se basa en un único principio fundamental que trasciende tiempo y geografía, religiones y culturas. Y es la regla dorada de tratar a las personas como a uno le gustaría que le tratasen, para que ellos a su vez hagan los mismo con nuestros clientes… >>

8. Incompetencia en puestos superiores y de relevancia estratégica. Bien sea el caso de un director de hotel, o si se trata de puestos de responsabilidad corporativa en estructuras de cadenas, el hecho de contar en jerarquías elevadas con los profesionales justos, preparados y oportunos constituirá un factor clave para la buena marcha del negocio. Evidentemente hasta la propiedad del inmueble debe ser incluida en este punto!, si se involucra activamente en las decisiones del establecimiento alojativo (como muchas veces sucede en hoteles independientes o en empresas familiares). Confundir experiencia con habilidades; manejar inadecuadamente los tiempos; imponer decisiones sin el pertinente análisis conjunto; dejarse llevar por egos personales; “emborracharse” de cargo y poder; todo ello y mucho más suponen igualmente componentes de riesgo a la hora de minar la rentabilidad de un hotel. Y sin duda no siempre sencillos de manejar.

Como vemos, variados y profusos son los puntos que se trasladan por los propios profesionales consultados sobre esta cuestión en nuestro sector. Puntos que a menudo, y en forma parecida o complementaria, también hemos analizado y debatido en numerosos posts de esta comunidad Hosteltur. Estando un servidor además convencido que a este resumen todavía pudiéramos añadir algunas cuestiones más

En cualquier caso, puntos los mencionados durante este artículo que bien pudieran incidir (o ya hace mucho tiempo están incidiendo!!!), negativamente en la adecuada rentabilidad de numerosos hoteles. Y ahora quedaría ordenarlos según << peso y alcance >>, esto es, quizás hacer una valoración más atributiva de cuáles de todos estos aspectos provocan más perjuicio al negocio, cuáles se presentan con mayor frecuencia, cuáles se deben solucionar con mayor prioridad, cuáles pudieran estar afectando en el corto o en el medio-largo plazo a los potenciales beneficios de determinados hoteles, etc., etc. Abordando así una rentabilidad que a través de una gestión hotelera más profesional, moderna, integral y acertada pudiera en muchos casos mejorarse.

Pero, de momento, hasta aquí con estas líneas de hoy mis estimados colegas de gremio. Quizás retome más adelante algunas de las cuestiones arriba mencionadas –ya que siempre dan para actuales y renovados análisis-. Mientras tanto, espero que lo abordado nos sirva para seguir reflexionando y recapacitando a favor de nuestra industria alojativa y turística en general. Y como siempre, se despide con un cordial saludo hotelero desde este foro profesional de Hosteltur.

Para comentar, así como para ver ciertos contenidos de Hosteltur, inicia sesión o crea tu cuenta

Inicia sesión
Comentarios 4
Avatar lauranevado lauranevado hace 1 año
PRÁCTICA GESTIÓN HOTELERA UNIDAD 7 He leído el artículo y me ha interesado mucho, es cierto que hay que tener diferentes cosas en cuenta para poder llevar una buena gestión dentro del hotel. Algunos de los puntos pienso que tienen una relativa facilidad para poder solucionarse, al igual que veo un punto que no has nombrado y para mi es de los más importantes: 1. En referencia al punto 4 sobre la reputación online del hotel, es verdad que puede dar una mala popularidad e influir en los futuros clientes, pero si le damos la vuelta a esa visión, podemos sacar más provecho que de cualquier otra forma, ya que sabremos exactamente lo que tenemos que mejorar en nuestro hotel o lo que necesita cambiar, por lo que llegaremos a tener un establecimiento cada vez más perfecto gracias a la ayuda de los huéspedes que estuvieron anteriormente. 2. Un punto que puede mejorar la gestión hotelera, aparte de recoger información sobre los clientes del alojamiento, es interesarse por las opiniones de los propios trabajadores del hotel, ya que también pueden dar ideas para mejorar la forma de trabajar en su departamento, porque nadie conoce mejor que ellos la forma de actuar y lo que podrían necesitar o cómo mejorar a la hora de trabajar cara al cliente. 3. En referencia al primer punto, insuficiencia de selección del personal, se puede solucionar de una forma simple, si se marcan unos objetivos claros de lo que se requiere en el puesto de trabajo y las tareas que se van a desarrollar, resultará mucho más fácil saber si una persona puede ser la indicada para el puesto o no, es cierto que no se acertará el 100% de las veces, pero la elección será mucho más precisa. 4. El punto que veo importante el cual no has nombrado es el marcar unos objetivos para la empresa y elegir el público objetivo al que irá dirigido (familias, negocios, parejas…), para ello se habrá de realizar un estudio para que el sitio en el que se construya el hotel sea el idóneo, ya que si el sitio es inadecuado para el público objetivo (o el público no es adecuado para el sitio), será determinante para que el negocio no sea rentable.
La competencia se paga, pero la incompetencia se paga aún mas, y a corto, medio y largo plazo sale mucho mas cara. Yo, una vez tuve un direcrtor (pero de los de verdad) el cual me dijo que éll no quería jefes, sino gente que trabajara, y que sería prefereible que tanto Fulanito como Fulatina enchufados, se quedaran mejor en su casa cobrando mucho dinero en vez de venir al Hotel a molestar, ya que ni trabajarían y ni dejarían trabajar por muy amigos o familiares que fueran del dueño del Hotel o de la Cadena Hotelera.
Muy interesante el post de Daniel Suárez, y acertado el comentario de Alejandro Francino, no obstante, como siempre en este tipo de artículos, echo de menos la que es desde mi punto de vista, una de las principales causas de fracasos de los negocios hoteleros, que es un deficiente control de los elementos que componen la cuenta de explotación. Porque, en definitiva, no sólo se trata de vender con eficacia sino de hacerlo con eficiencia, es decir, no se debería de tratar de vender a cualquier coste, sino con una economía de medios acorde con el estándar de calidad deseado. Saludos.
Muy buen articulo, yo añadiría uno mas que es la falta de estrategias de upselling y cross selling, ya que estas aumentan el REVPAR e ingreso medio