La capacidad del cliente interno

Resulta interesante observar el movimiento pendular de las tendencias de gestión, ya sea de recursos humanos o de puro gobierno de la empresa. Hace unos años, y aún hoy quedan restos de esa tendencia, lo normal era ver al llamado cliente interno, o trabajador, como un elemento a cuidar y potenciar como depositario de gran parte del conocimiento de la empresa.

Con la irrupción de los medios sociales y la “liberación” de todo ese conocimiento parecería que esa importancia del cliente interno se diluye, en favor de ese ente algo más difuso que es el usuario.

Sería un error, sin embargo, tratar de quitar peso e importancia al papel del trabajador en todo este proceso de transmisión y depósito de ese conocimiento. Sobre todo en las empresas de servicios la forma en que seamos capaces de capacitar a los trabajadores como depositarios y gestores del conocimiento va a ser crucial en nuestro camino hacia el éxito. Esto lo entiende bien David Vicent cuando habla de empresas 'clientecéntricas' que basan sus estructuras y gestión en un objetivo único, que es el cliente.
 
En un entorno como el actual, en el que la información y el conocimiento entran a las empresas por múltiples vías, no siendo una de las menores los clientes, parece lógico articular estrategias que haga de los trabajadores, que recordemos están siempre en contacto directo con el cliente, los gestores de todo conocimiento que entre por la vía del cliente. Pero eso no es posible si no hay una asignación y cesión expresa de parte del poder y de la gestión que tradicionalmente no les ha sido concedida.
 
Los fundamentos de la empresa abierta son la transparencia y la libertad de transmisión del conocimiento. Ambos elementos son fundamentales para desarrollar entornos fuertemente comprometidos e innovadores. Del mismo modo la gestión de esos elementos no es posible sin la incorporación del empowerment al proceso de gestión como forma estructurada y conceptualizada de cesión de la gestión a los empleados.
 
El empowerment aúna una serie de elementos como la formación, la libertad de gestión, la responsabilidad o la creación de objetivos que facilita la transmisión de esa capacidad de actuación en entornos tradicionalmente dominados por élites empresariales que gestionaban con una capacidad de captar información y conocimiento muy limitada. A través de la capacidad de gestión los empleados pueden gestionar de forma autónoma tanto cómo captan el conocimiento como la forma de transmitirlo y usarlo.
 
Desde una concepción abierta y enfocada al cliente no hay mejor opción que la de conceder al cliente interno la capacidad de acercarse al cliente externo de forma autónoma. Orquestar estrategias de empowerment junto con una libertad clara de transmisión y transparencia tanto a nivel interno como externo ayuda a mejorar nuestras estrategias en un entorno en el que, querámoslo o no, la información y el conocimiento fluyen libremente.
 
Juan Sobejano  (juan.sobejano@hosteltur.com)
 
 

 
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Comentarios 9

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Jorge Herrera19/11/2009 15:11:00

Hola a todos;

Interesante artículo, sin duda alguna. Quisiera sumar mi modesta opinión a las ya expresadas. El rol del cliente interno, efectivamente, va cambiando dentro de las empresas del sector, ya que ésta a su vez evoluciona. Indudable es que de una manera u otra éste tiene que formar parte de las decisiones en alguna de sus etapas; y su opinión tomada como referencia.

Pero desgraciadamente aún hoy nos topamos con empresas "tradicionalistas" con personas que gestionan desde - como bien dice Magdalena - desde el 5º piso, que confunden gestionar con contabilizar, los recursos humanos con "ahorros de costes de personal" y lo que es peor, el poder con la autoridad.

Cada empresa es un mundo, pero en casi todas encontramos entre los clientes internos los mismos roles. Hay que aprovechar los caracteres complementarios de los miembros del equipo, ya sea en el mostrador de una agencia, en la recepción de un hotel o en el muro de una red social. Y definitivamente decir adiós a las empresas unipersonales.

Gracias y saludos!

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www.hotel-innovador.com19/11/2009 16:11:00

Magdalena, no olvides que la práctica viene de la teoría y la teoría de la práctica. Las teorías son el estudio de las prácticas y las experiencias, refutaciones y un nuevo replanteamiento de las mismas teorías originales. Así evoluciona el conocimiento. Teoría y práctica debieran ir de la mano.

Reflexionando sobre lo que ha dicho Alfonso, yo veo que, a priori, es lo que la razón nos dice: "La libertad de gestión en una capacidad de gestión autónoma podría hacernos perder el norte de los objetivos". David, está de acuerdo en que no es posible un "laiss-toi-fair" sin mayor canalización del conocimiento. Pero esto no dice mucho. Porque el conocimiento por sí mismo no basta por sí sólo. Tampoco la mejor y mayor fluidez de información (por otro lado imprescindible). Ni siquiera un cambio generacional sería un hecho. El empowerment, me temo, queda en la teoría que refiere Magdalena, un planteamiento ciertamente desarrollado y posiblemente muy productivo, pero que a penas es aplicado. Y esto sucede no porque la teoría sea mala, seguramente fue buena y probada, mejorada y evolucionada, pero para hacerla más general, para hacerlo posible se debe renunciar a creencias muy arraigadas en el management por el que nos hemos criado. Uno va a la escuela de negocios, o investiga, o escucha de esta consultora u otra este virtuosos planteamiento, y queda prendado, pero cuando lo quiere poner en marcha se enfrenta a barreras más altas que le impiden desarrollarlo. Barreras como la maximización de los beneficios, la estandarización mecánica, directivos que no saben ceder poder porque no saben qué supone liderar, renunciar a su ego, la falta de sinceridad, la ausencia de confianza, la obsesión por controlar y perder el "supuesto" control, la retribución mínima, la escasa conciliación laboral con la vida privada…

Es más difícil y profundo de lo que estamos comentando, pero es posible. A la respuesta de Alfonso, yo diría que la libertad de gestión no degenera en anarquía y caos cuando se tienen asentados ciertos cimientos. Se deben cumplir otros requisitos no exentos de complejidad, como compartir una visión, disponer de unos valores, la cultura y los objetivos de negocio también compartidos (dirección-empleados), tener a las personas adecuadas y que permanecen (no todos valen)… También sucede cuando se lidera, en lugar de administrar personas y recursos, cuando no hay miedo, cuando hay humildad, cuando se contempla el error…Entonces, uno, puede hacer que la planificación corporativa dicte parte de la estrategia pero que no cometa el error de creer que es responsable de toda ella. Desde más arriba se debe decir dónde invertir o no, en qué mercados estar, qué visión y metas perseguir, qué valores y cultura defender, pero también se debe dejar mucho espacio para "crear". La creatividad sucede cuando no hay temor y se puede errar. En servicios, crear un producto como, por ejemplo, un producto-servicio gastronómico en un hotel, o una mejora de un proceso operativo debe venir de abajo. Esto es una estrategia emergente, compatible con una estrategia planificada corporativa.

PD. Ver caso Whole Foods. Quizá sea de los mejores casos prácticos y reales sobre empowerment que he visto. Y también se puede ver que para ello, hay que renunciar a creencias muy arraigadas en la gestión de empresas.

info@hotel-innovador.com

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JJQUIROGA19/11/2009 13:11:00

Estoy con David.

En ningún momento se debería deshacer ni el proceso de toma de decisiones ni los niveles que la sujetan, de lo contrario se crearía un caos.

Creo que el artículo en si iba sobre el cliente interno y como encontrar un correcto balance entre iniciativa propia, objetivos marcados por la estructura empresarial y la realidad del entorno.

El problema es que, si solo \"programamos y dirigimos\" sin hacer participes en la toma de decisiones a las personas que ejecutan, perdemos impacto y capacidad de reacción.

No hay una fórmula mágica que incentive a los empleados ni los actualice ( muchos están tan acostumbrados a que se les mande que tienen problemas para tomar decisiones propias en entornos que deberían ), pero cuanto más conscientes y participes se les haga, mayor implicación se recibirá.

SAludos

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Joan Gou i Campamar19/11/2009 14:11:00

Juan, tu dale con la "open boutique", que yo te apoyo.
David, excelente reflexion (lo lei).

(Estoy con todos y con nadie en particular, todos los puntos de vista son mas que respetables).

Si me permitis, una pincelada ironica. (muy en mi linea)
Percepciones:
Nada ha cambiado, mas alla de los deseos.
(pero como nos acercamos a la epoca navideña y de carta a los reyes magos, por pedir que no quede).
Afirmaciones:
La "pasta" sigue en manos de los mismos.
No ha habido una revolucion del trabajador plantando cara al empresario.
La nueva generacion sigue "aborregada" y sometida para dirigir viejos proyectos.
Los jovenes lideres, por tradicion (en Hosteleria) suelen ser familia del empresario.
Seguimos teniendo mucha informacion , pero no somos capaces de transformala en conocimiento.
Los que tienen conocimiento no tienen un duro.

Pero la esperanza (menos en Madrid) es lo ultimo que se pierde.
saludos desde la Costa Brava.

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MAGDALENA19/11/2009 14:11:00

Muy bueno.,
Pienso lo mismo, mucha teoria y cero práctica. Las cosas no cambian, porque los que tienen el mando no lo permiten.
ponen la vista en el suelo, en vez del futuro.
Vosotros creeis que desde un 5º piso se puede saber la realidad.??.Las cosas se aprenden y se cambian cuando se está en el sitio donde han de ambiarse, y para eso, se debe escuchar al que día a día, ve lo que ha de incorporarse y lo que se debe quitar porque ya no vale. ¡ almenos de momento!,tampoco se hace nada por conocer el potencial con el que se cuenta. Los mal llamados recursos humanos, han demostrado carecer de todo. se dedicaron hacer cursos y se plantaron a decir ( \" quienes si y quines no\" ) debían conformar las Empresas, para justificarse, dan cursos que no valen para nada, en vez de darte a conocer donde trabajas y conocerte a tí.
No interesa que haya criterio ( es como \" perdon\" un grano en el culo). y lo bueno que había en este sector del turismo se lo están cargando, creyendo que lo hacen genial, lo úncio que están consiguiendo es meter al enemigo en casa.
Confio, que algú día llegue la claridad..
saludos,

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Alfonso González19/11/2009 11:11:00

El sólo hecho de estar comentando este tema y reflexionar sobre él, aporta una nueva perspectiva para la gestión diaria.
No dejemos de pensar. Gracias Juan y David.

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David Vicent19/11/2009 11:11:00

Muchas gracias Juan por mencionar mi articulo, pienso que es un tema muy trascendente hoy en dia en las empresas turisticas, dados los nuevos ajustes necesarios y el factor critico de la mayor productividad via implicacion de los socios colaboradores, tambien llamados empleados.

Alfonso, totalmente de acuerdo, no se trata de "laiss-toi-fair" sin mayor canalizacion del conocimiento, de hecho yo tambien indico que la habilidad directiva clave es la "gestion del conocimiento", precisamente porque se genera mucho mas conocimiento en un sistema empowerment, pero si no se comparte, no se aprende de una forma sistemica y organizacional.

La idea del empowermet, no debe ser entendida como que tendremos empleados muy capaces que funcionen solos sin mayor tutela, ( que bien dirian algunos), sino que conlleva conocer a estos empleados, en que momento de la fase de aprendizaje estan, de que forma transmiten lo que aprenden al resto de la organizacion y cómo se realiza esta comunicación, preferiblemenete bajo el mismo filtro de cultura cuore corporativa de la empresa, con supervision del lider o gestor del conocimiento.

Esto implica en las empresas turisticas apostar más por los empleados con capacidad, desarrollarlos y "pincelarlos" con el rol que la empresa desea, invertir en el desarrollo adecuado... es un esfuerzo, aunque tambien, es un camino de mejora continua , que impregnado de "clientecentrismo" conlleva a cada vez mejores resultados, tanto de imagen de marca, como calidad y personalziacion del servicio, lo cual, lleva a la marca a diferenciarse y a obtener mejores resultados, siendo la opcion preferida ( siempre y cuando el factor precio no sea el que más pese con diferencia) ante dos opciones para el cliente.

Muchos salu2.0

David Vicent

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Alfonso González19/11/2009 10:11:00

Comprendo el concepto "acercamiento autónomo" del "cliente interno" al "cliente externo, pero no comparto la idea de que este hecho de que "la libertad de gestión, la responsabilidad o la creación de objetivos" mejoren, "per se", nuestras estrategias. La "capacidad de gestión.....autónoma" de cada uno de los empleados, podríamos llegar a perder el norte de los OBJETIVOS CORPORATIVOS y acabar en manos de las OCURRENCIAS INDIVIDUALES. Si además la información "fluye libremente" sin una herramienta que la canalice .... nunca se transformará en "conocimiento" para la empresa,
Por este motivo, en mi opinión nada académica, la capacidad de gestión autónoma de los empleados tiene que estar sujeta a un proceso de Información "programada y dirigida" a la recogida de datos e impresiones hacia los responsables de la toma de decisiones, (a distintos niveles), que generen acciones (cada una al nivel que corresponda), de estos responsables, para la mejora continua de nuestros procesos de servucción externo e interno. Por supuesto, alguna decisión y acción corresponderá directamente al personal en contacto.
En pocas palabras: Con la información de TODOS prodremos mejorar TODOS los procesos para que TODOS se beneficien, ...... pero con un aprovechamiento económico de estas acciones.

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JJQUIROGA19/11/2009 10:11:00

Estimados amigos de Hosteltur,

La concepción del cliente interno en el sector de servicios es, efectivamente, cambiante y dinámica al igual que el mismo negocio.

Querría añadir que este cambio llega de la mano principalmente desde un cambio generacional en la gestión de las empresas. Las nuevas generaciones de empresarios han aportado ese "accountability" o gestión individual de los clientes hacia cada uno de los trabajadores, haciéndolos aún más conscientes y vinculados a los objetivos de la empresa.

El control no se pierde si la información fluye y se comparte, los objetivos cohesionan los equipos de trabajo y los orientan de una manera proactiva y realista.

El presente y el futuro de la empresa de servicios radica en la progresiva implicación directa de todos y cada uno de sus trabajadores.

Saludos

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