Tratemos sobre la elasticidad del precio de la oferta hotelera

Tratemos sobre la elasticidad del precio de la oferta hotelera

Este post constituye una segunda parte del titulado Elasticidad de oferta y demanda frente al precio - Primera Parte, por lo que si se puede admitir la parte de verdad existente en la conclusión de que la inelasticidad de la demanda a los precios a la baja, a la que podríamos llegar leyendo el post anterior, sobre la base analizada de que “la demanda generada por las bajadas de precio no compensa lo que se pierde por esa reducción en el precio”, solo nos quedaría un camino, que nos debe llevar a buscar si determinadas subidas de precios, e incluso de los gastos inherentes a la estrategia de puesta en el mercado de los productos (unidades de venta), pueden compensar la rentabilidad que hubieren dado los clientes que hubiésemos tenido con precios más bajos.

Lógicamente las diferentes estrategias que pudieran derivarse del planteamiento anterior, obligan a un análisis mucho más profundo del que usualmente se utiliza para definir las estrategias comerciales de un enfoque a la plena ocupación, por medio de diferentes canales de comercialización, cuyas comisiones encarecen un producto, que por otra parte pretenden poner en el mercado a bajo precio, lo que siempre es un negocio de mayor o menor cuantía para ellos, pudiendo convertirse en una ruina para el hotelero.

Todo lo hasta el momento planteado, nos deja como punto de partida el histórico de un determinado establecimiento, si está en explotación, o la experiencia del gestor para definir una hipótesis de puesta en el mercado para un establecimiento de nueva creación, y en ambos casos, como complemento, el conocimiento de las necesidades de amortización y financieras a las que se ha de hacer frente en ese ejercicio económico.

En el caso de un establecimiento en explotación, sabemos los resultados que tiene, el número de clientes a los que atiende, canales de venta, ingresos por canal de ventas, que servicios utilizan en cada uno de ellos, precios medios de cada unidad de venta, ingreso medio por cliente, etc., lo que debiera permitirnos analizar si hay otras líneas de comercialización que con los mismos o diferentes canales de venta, puedan proporcionarnos al menos la misma rentabilidad con menor número de clientes.

En la actualidad la mayor parte de hoteles, incluidos los de las grandes cadenas, están de acuerdo en que solo hay una solución para salir de la crisis en la que se encuentran inmersos, y es reducir precios para aumentar la ocupación, y aquí, cuando digo en la actualidad, hago lo mismo que se hace en el post y el estudio al que se hace referencia en el mismo, digo una verdad, pero no toda la verdad, al no profundizar, porque la necesidad de bajar precios admitida por la mayoría, no es solo de la actualidad, ya que lo mismo se decía en la crisis de los años setenta, al igual que a partir de entonces se ha hecho hasta el momento actual, que al paso que van las cosas, solo será una etapa más en las bajadas de precios y la reducción del nivel de la cuenta de resultados de nuestros hoteles, y que por descontado no van a solucionar pretendiendo seguir bajando los costes de explotación, especialmente en el área de personal, los más elevados de la gestión hotelera, no tanto porque los salarios sean altos, sino por las causas a que hago referencia en el post “Causas de que se interpreten mal los conceptos básicos del Revenue Management”, que son las que nos colocan en la situación actual.

Ahora debemos ver que si las bajadas de precios no quedan compensadas con los nuevos clientes que pueden aportar, el único camino lógico es el contrario, subir precios, lo que nos lleva a tener que admitir que en un mercado cada vez más informado y mal que nos pese más transparente, nadie va a estar dispuesto a pagar más por lo mismo, lo que hace que en mercados maduros como el americano y el español, en el que las habitaciones y servicios en general han llegado a altos niveles de estandarización, nadie va a estar dispuesto a pagar más, por lo mismo que puede obtener en otro establecimiento por menos, y ya sería el colmo de la estupidez, pensar que alguien pueda reservar directamente en un hotel, si puede obtener el mismo servicio mucho más barato por medio de unos intermediarios a los que podemos tener acceso desde nuestro propio domicilio.

Sin embargo algo hay algo que no está suficientemente analizado, ese algo es la gran ELASTICIDAD que puede derivarse de la diferenciación, y que en un mundo en el que la mayoría parece que enfoca la comercialización de sus productos, a la copia de los modelos exitosos de los demás, sin aportar un nivel de diferenciación u originalidad que le puedan hacer único y deseable para un número suficiente de clientes, cuando esa situación corresponde a una empresa hotelera cuya oferta es sumamente rígida, dentro de un mercado maduro y con exceso de oferta, que debe enfrentarse a una demanda de gran elasticidad, no existe posibilidad de éxito para un hotel que se convierte en “commodity”, y pese a todas las lecciones que nos va dando el transcurso del tiempo, la tendencia de la mayor parte de establecimientos hoteleros es ser uno más, enfocado a la atención de masas, en lugar de hacerlo a un cliente objetivo, que pueda garantizarle los niveles de rentabilidad que pueda necesitar o desear.

Debemos considerar que no se pueden dar fórmulas magistrales que puedan ser válidas para todo tipo de establecimiento, debiendo adaptar la oferta a las características de cada establecimiento, destino, especialidad y cliente objetivo, por lo que si diferenciamos temporadas, normal en establecimientos turísticos de sol y playa, podremos establecer sin grandes problemas entre tres y cinco temporadas más o menos aceptadas por el mercado (baja, media baja, media alta, alta, superior), sin embargo en un establecimiento urbano con otra tipología de clientes, puede ser suficiente con la existencia de una sola temporada a dos o tres (baja, media y alta) en las que se considere el día de la semana, o la existencia de algún festivo dentro de ella, más que una determinada época del año, situación que pudiera cambiar de forma muy sensible si el establecimiento estuviese ubicado en un centro urbano en el que pueda desarrollarse una alta actividad turística, en la que habría de considerarse un híbrido de ambas fórmulas, de acuerdo con el cliente dominante en determinados periodos, y en todos los casos con altos niveles de diferenciación según las características de los destinos.

Veamos algunos ejemplos con respecto al hotel que utilizamos en el post “Tratemos sobre la inelasticidad de la demanda hotelera al precio”, y analicemos en el mismo la posibilidad de comercializarlo con cuatro temporadas y tres niveles de servicio, que nos podrían generar con los cuatro regímenes normales de alojamiento 48 unidades de venta en un hotel turístico de sol y playa:

1. Tarifa Turista Solo Alojamiento Temporada Baja
2. Tarifa Turista Solo Alojamiento Temporada Media Baja
3. Tarifa Turista Solo Alojamiento Temporada Media Alta
4. Tarifa Turista Solo Alojamiento Temporada Alta
5. Tarifa Turista Alojamiento y Desayuno Temporada Baja
6. Tarifa Turista Alojamiento y Desayuno Temporada Media Baja
7. Tarifa Turista Alojamiento y Desayuno Temporada Media Alta
8. Tarifa Turista Alojamiento y Desayuno Temporada Alta
9. Tarifa Turista Media Pensión Temporada Baja
10. Tarifa Turista Media Pensión Temporada Media Baja
11. Tarifa Turista Media Pensión Temporada Media Alta
12. Tarifa Turista Media Pensión Temporada Alta
13. Tarifa Turista Pensión Completa Temporada Baja
14. Tarifa Turista Pensión Completa Temporada Media Baja
15. Tarifa Turista Pensión Completa Temporada Media Alta
16. Tarifa Turista Pensión Completa Temporada Alta
17. Tarifa Preferente Solo Alojamiento Temporada Baja
18. Tarifa Preferente Solo Alojamiento Temporada Media Baja
19. Tarifa Preferente Solo Alojamiento Temporada Media Alta
20. Tarifa Preferente Solo Alojamiento Temporada Alta
21. Tarifa Preferente Alojamiento y Desayuno Temporada Baja
22. Tarifa Preferente Alojamiento y Desayuno Temporada Media Baja
23. Tarifa Preferente Alojamiento y Desayuno Temporada Media Alta
24. Tarifa Preferente Alojamiento y Desayuno Temporada Alta
25. Tarifa Preferente Media Pensión Temporada Baja
26. Tarifa Preferente Media Pensión Temporada Media Baja
27. Tarifa Preferente Media Pensión Temporada Media Alta
28. Tarifa Preferente Media Pensión Temporada Alta
29. Tarifa Preferente Pensión Completa Temporada Baja
30. Tarifa Preferente Pensión Completa Temporada Media Baja
31. Tarifa Preferente Pensión Completa Temporada Media Alta
32. Tarifa Preferente Pensión Completa Temporada Alta
33. Tarifa Ejecutivo Solo Alojamiento Temporada Baja
34. Tarifa Ejecutivo Solo Alojamiento Temporada Media Baja
35. Tarifa Ejecutivo Solo Alojamiento Temporada Madia Alta
36. Tarifa Ejecutivo Solo Alojamiento Temporada Alta
37. Tarifa Ejecutivo Alojamiento y Desayuno Temporada Baja
38. Tarifa Ejecutivo Alojamiento y Desayuno Temporada Media Baja
39. Tarifa Ejecutivo Alojamiento y Desayuno Temporada Media Alta
40. Tarifa Ejecutivo Alojamiento y Desayuno Temporada Alta
41. Tarifa Ejecutivo Media Pensión Temporada Baja
42. Tarifa Ejecutivo Media Pensión Temporada Media Baja
43. Tarifa Ejecutivo Media Pensión Temporada Media Alta
44. Tarifa Ejecutivo Media Pensión Temporada Alta
45. Tarifa Ejecutivo Pensión Completa Temporada Baja
46. Tarifa Ejecutivo Pensión Completa Temporada Media Baja
47. Tarifa Ejecutivo Pensión Completa Temporada Media Alta
48. Tarifa Ejecutivo Pensión Completa Temporada Alta

Ahora supongamos que las cuarenta y ocho unidades de venta anteriores las ampliamos con una oferta más sofisticada de forfaits, en los que incluimos otros servicios del hotel que dispone de spa y gimnasio, por ejemplo:

FORFAIT DÍA:

• Alojamiento en habitación doble con baño
• Régimen de pensión completa
• Visita médica y baño simple en piscina termal según prescripción facultativa
• Otros dos tratamientos por día (excepto masaje total)
• Entrada día al gimnasio

1. 49. Forfait Día Tarifa Turista en Temporada Baja
2. 50. Forfait Día Tarifa Turista en Temporada Media Baja
3. 51. Forfait Día Tarifa Turista en Temporada Media Alta
4. 52. Forfait Día Tarifa Turista en Temporada Alta
5. 53. Forfait Día Tarifa Preferente en Temporada Baja
6. 54. Forfait Día Tarifa Preferente en Temporada Media Baja
7. 55. Forfait Día Tarifa Preferente en Temporada Media Alta
8. 56. Forfait Día Tarifa Preferente en Temporada Alta
9. 57. Forfait Día Tarifa Ejecutivo en Temporada Baja
10. 58. Forfait Día Tarifa Ejecutivo en Temporada Media Baja
11. 59. Forfait Día Tarifa Ejecutivo en Temporada Media Alta
12. 60. Forfait Día Tarifa Ejecutivo en Temporada Alta

Con el “forfait de día” como el anterior, generamos doce nuevas unidades de venta con precios diferenciados, que podemos ampliar modulando de doce en doce, con:

1. Forfait de Fin de Semana con el contenido adaptado al número de días, entrada el Viernes con cena y salida el Domingo con almuerzo, que puede compensarse, entrando con almuerzo el viernes y saliendo con desayuno el domingo, poniendo en el mercado las unidades de venta 61 a 72.
2. Forfait de Cinco Días con el contenido adaptado al número de días, entrada el Domingo con cena y salida el Viernes con almuerzo, que puede compensarse, entrando con almuerzo el Domingo y saliendo con desayuno el Viernes, poniendo en el mercado las unidades de venta 73 a 84.
3. Forfait Semanal con el contenido adaptado al número de días, en el que la entrada puede realizarse en cualquier día de la semana y la salida al completarse los servicios de los siete días, poniendo en el mercado las unidades de venta 85 a 96.

Con similares características similares podríamos considerar:

1. Forfait Decenal poniendo en el mercado las unidades de venta 97 a 108.
2. Forfait Quincenal poniendo en el mercado las unidades de venta 109 a 120.
3. Forfait Mensual poniendo en el mercado las unidades de venta 121 a 132.

Ahora partiendo de este último Forfait Mensual, podríamos seguir ampliando las ofertas de establecimientos y destinos que pudieran necesitar fórmulas que les generen la posibilidad de desestacionalizar la demanda de los mismos, con ideas como las que pueden encontrarse en los post publicados en Hosteltur: Clientes de larga estancia para minimizar la estacionalidad y Clientes de larga estancia para minimizar la estacionalidad DOS, con lo que seguiríamos ampliando las opciones de nuestra oferta.

En las unidades de venta complejas (Forfaits), todavía no se han incluido las posibilidades derivadas del aprovechamiento integral de unas buenas instalaciones de spa o balneario urbano, con las posibilidades que este tipo de instalaciones ofrecen para la oferta de tratamientos de salud, o las que podrían derivarse en determinados destinos, de acuerdos con instalaciones deportivas, culturales, de ocio, etc., aprovechando sinergias para mejorar tanto nuestro propio posicionamiento como el del destino en el que se desarrolla nuestra actividad.

Como puede comprobarse, existen múltiples formas y posibilidades de mejorar la comercialización de muchos establecimientos hoteleros, que solo requieren asumir que el mercado de demanda en el que nació nuestro turismo, desapareció hace muchos años, y que es necesario pensar que en la actualidad la oferta de habitación, se ha convertido en una “commodity” cuyo único elemento competitivo es el precio, en un mercado maduro y altamente estandarizado, en el que no existe una elasticidad de la demanda que compense la bajada de los precios, por lo que únicamente podemos defender nuestra posición desde la oferta de productos complejos que aporten valor añadido, y permitan una alta elasticidad de los precios, aportando mayor productividad por cliente alojado, sin que esa elasticidad traslade al cliente la posibilidad de aprovechar el descuento que la misma represente, sobre la unidad de venta alojamiento, sin aportar mayor producción que pueda compensar los descuentos realizados.

La actividad hotelera, debe despertar de una vez por todas del sueño de alta ocupación rentable en el que ha pretendido vivir, pese a los muchos avisos que desde los años setenta le lanza un mercado en constante cambio, sin que hasta el momento, la mayoría se hayan preocupado de prepararse para un futuro cada día más incierto, pero que le viene dotando de herramientas y medios más complejos y sofisticados, para poder conectarse con el mercado al que debe dirigirse, y al que da la espalda de forma constante, dejando la iniciativa en manos de una intermediación cada día más depredadora, dejando de lado a quienes históricamente han sido sus aliados naturales, las agencias de viajes minoristas, muchas de las cuales, al igual que los hoteleros, han cambiado la profesionalidad que las hizo útiles en un determinado momento histórico, para convertirse como muchos hoteles en una “commodity” cuyo única labor es ofrecer al cliente un impersonal catálogo de una mayorista, o buscar en Internet productos a los que hoy en día puede llegar cualquiera de sus clientes, a través de las muchas webs comparadoras de precios, en las que además encontrarán gran número de comentarios sobre la calidad de las instalaciones y servicios que le ofrecen.

El Revenue Management hotelero, término que como gestor he tenido desterrado de mi diccionario profesional, manteniendo el término castellano de Gestión de Resultados, que considero se ajusta mucho más a la labor del gestor, tanto en términos de comercialización pura y dura, como del marketing en que pudiera apoyarse, para definir las estrategias más adecuadas a circunstancias que en permanente cambio, nos permitan garantizar los objetivos empresariales de rentabilidad, mediante una correcta gestión presupuestaria basada en múltiples objetivos parciales, que mediante técnicas adaptadas del PERT, nos capacite para corregir las desviaciones negativas que puedan ir apareciendo a lo largo del ejercicio económico, y para prever las que podrían aparecer en el futuro, mediante el análisis de las tendencias del mercado.

Miguel Angel Campo Seoane