El Revenue Manager: ¿Comercializador hotelero o “Espanta Clientes”?

El Revenue Manager: ¿Comercializador hotelero o “Espanta Clientes”?

De lo mucho que se escribe y pontifica sobre la figura del Revenue Manager y sus funciones en la empresa, cabe destacar dos vertientes de pensamiento:

1) La que considera al Revenue Manager como una figura capacitada para el ejercicio de la acción comercial de forma independiente de la propia dirección del hotel.

2) La que considera al Revenue Manager como una pieza importante del “staff” de un establecimiento hotelero, que en dependencia de la dirección colabora y asesora a ésta en la gestión comercial del mismo.

Las técnicas en las que se inspira el Revenue Management se diseñan en el último cuarto del pasado siglo, con el fin de optimizar la gestión de las compañías aéreas cuyas cuentas de resultados estaban sometidas a un fuerte deterioro, consecuencia de una serie de factores que influían de forma negativa sobre las mismas.

El principal problema al que se ven abocadas las compañía aéreas, se derivan de unos fuertes costes de inversión, mantenimiento, amortización y depreciación de sus activos, que unidos a los gastos de personal y de las tasas aeroportuarias, hacen que los aviones sean más costosos parados en un aeropuerto que volando, aún a pesar del encarecimiento de los combustibles.

Para hacer frente a esa situación, se desarrolla el Revenue Management que intenta sacar el máximo retorno posible de cada asiento ofertado, teniendo en consideración la máxima utilización de cada aeronave, que deberá volar con altos índices de ocupación, mediante una técnica que permita obtener los ingresos necesarios mediante una política de ofertas que premien determinadas fórmulas de la reserva y compra de vuelos, potenciando un “early booking” mediante la oferta de precios más económicos, en los que las rebajas se compensen con el pago por adelantado y fuertes penalizaciones e incluso la pérdida total del precio pagado en el caso de pretender la anulación de la reserva, complementado con un aumento del precio a medida que se aproxima la fecha del vuelo.

Estas técnicas que pueden tener una cierta lógica en el caso de las compañías aéreas, por cuanto la oferta de plazas para un determinado destino y fecha son limitadas, unido a un fuerte encarecimiento de las reservas de última hora, se ha pretendido trasladar al mundo de la hostelería, sin adecuarlas a esta industria con características muy diferentes a las de las compañías aéreas.

En el caso de los hoteles siendo altas sus inversiones, tanto éstas como los costes de amortización y mantenimiento son mucho menores que los de una aeronave, sin embargo sus habitaciones solo pueden ser vendidas una vez al día, sin posibilidad alguna de poder aumentar la oferta de las mismas, para una determinada fecha, en caso de que aumente la demanda, como pueden hacer las compañías aéreas programando más vuelos dentro del cumplimiento de las revisiones y protocolos de mantenimiento, tampoco pueden cambiar la ubicación del hotel, si en un determinado destino se reduce la demanda, como puede hacer una compañía aérea al programar los vuelos de sus aeronaves a otros destinos, si aquellos para los que habían sido programados vuelos dejasen de tener demanda suficiente.

El problema es que en la mayoría de los destinos turísticos de nuestro país, existe una excesiva oferta de plazas hoteleras, que es difícilmente cubierta con los vuelos programados a dichos destinos, hecho que se agrava en determinados destinos, que tienen fuerte dependencia de la programación de vuelos a los mismos, como es el caso de nuestros archipiélagos Balear y Canario, lo que provoca que mientras los precios pueden ir subiendo según se van acercando las fechas, en el caso de los vuelos, ante la posibilidad de no poder disponer de plaza, los precios de los hoteles se van bajando a medida que se acercan las fechas de ocupación, ante la seguridad de los clientes sean tour operadores o clientes directos de encontrar plaza en un establecimiento u otro, salvo en fechas muy determinadas.

La circunstancia señalada en el párrafo anterior, nos lleva a que los clientes una vez que conocen las reglas del juego, dejan de realizar un “early booking” porque al contrario de lo que ocurre con los vuelos, tiene la esperanza de hospedarse más barato cuanto más tarde en hacer su reserva, y sobre todo, espera tener más poder de negociación cuanto menor sea el nivel de ocupación que tenga el hotel.

El Revenue Manager trata de compensar la situación señalada, consiguiendo adelantar la reserva de un determinado número de sus habitaciones, mediante la oferta de precios muy económicos, condicionando dichas reservas como lo hacen las compañías aéreas, al tiempo que trata de aumentar los precios según se acercan las fechas de ocupación, pero las diferentes circunstancias de unas y otras, hacen que el exceso de oferta hotelera de la mayor parte de destinos, lleve a que los niveles de ocupación de las habitaciones no se cubran de acuerdo con unas previsiones en exceso optimistas para la situación del mercado en la mayoría de fechas, lo que llevará al Revenue Manager a ofrecer las habitaciones a precios más baratos de los que han pagado los que han reservado habitación en fecha más temprana, generando la insatisfacción de éstos, al ver que si hubiesen esperado podrían haber pagado menos dinero, al tiempo que termina intentando cobrar los precios de tarifa a clientes de última hora, que acceden a la recepción sin reserva previa, y que todavía no son conscientes de las reglas del juego, generando una insatisfacción todavía mayor en éstos, cuando antes o después terminan enterándose de que la mayoría de clientes hospedados en el hotel en esa misma fecha están pagando mucho menos de lo que a él le están cobrando, por no haber regateado el precio.

Las prácticas descritas hacen que el hotel vaya perdiendo poco a poco tanto sus reservas tempranas como los clientes directos, quedando sometido a las presiones de los intermediarios, y clientes a los que igual les pueda dar hospedarse en un establecimiento u otro, siempre que el precio sea más barato, con lo que el Revenue Manager si no está totalmente vinculado y condicionado por los objetivos y estrategias adoptadas por la dirección de la empresa, en lugar de realizar una función de comercializador hotelero, puede pasar a convertirse en una rémora y un “espanta clientes”, tal y como se señala en el título de este capítulo.