Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería III

Cuarta entrega de Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería.

¿HAY SOLUCIONES?

17 de febrero de 2004
(versión actualizada de 1a escrita en 1.978)

¿Qué se puede hacer en estos momentos para parar la escalada de los costes de personal? Y al hablar de escalada de costes, nos referimos al alza excesiva que los mismos representan sobre el volumen de ventas, no al valor absoluto en pesetas (actualmente Euros) de los salarios a percibir por los trabajadores, que habrán de seguir aumentando si queremos profesionalizar la industria.

En un momento crítico para la economía nacional, sobre el que podría incidir en forma sumamente desfavorable la crisis de las empresas turísticas, por cuanto representaría en baja de entrada de divisas, se habría de cuidar muy especialmente el tipo de medidas a utilizar, por lo que aquí existe un fuerte reto, no solamente al poder de adaptación e inventiva de las empresas, si no también al de capacidad de discusión, exigencia y pacto de las fuerzas sociales, para una actuación eficaz y sin demagogias de las mismas, por cuanto flaco servicio sería para su propia supervivencia en el ramo hostelero, el provocar un futuro sin expectativa, para los muchos miles de trabajadores que por su edad, estarían en difícil situación para su transformación profesional a otras ramas, por otro lado utópica, si fallan los recursos que hasta el momento han sido básicos para la transformación del país.

Igualmente se eleva este reto contra la propia Administración, que ha de obrar con diligencia y acierto para permitir en cada momento los cambios que sean necesarios, para adaptar nuestras estructuras a las necesidades que el actual momento va marcando.

Todo lo anterior en cuenta, parece básico:

* Un estudio tripartito de la situación, en el que intervengan:

- Representantes del Gobierno.

- Representantes del capital de las empresas.

- Representantes de la fuerza laboral de las empresas.

De resultas de tal estudio, plantear una política realista de precios, basada en un concienzudo estudio de normas de trabajo, que incluyan ratios de producción a través de los cuales pueda mantenerse una estructura de costes de mano de obra, que en ningún caso supere el actual 42,50% sobre ventas; al mismo tiempo que se reconsideran las exigencias administrativas sobre servicios e instalación de establecimientos hosteleros, y su consecuente clasificación administrativa, que permita una rápida adaptación de la industria a fórmulas mas en consonancia con las expectativas y exigencias de la clientela.

Hacer un programa a medio plazo, a través del cual quede previsto adecuar la relación entre salarios brutos “NOMINA” y los demás costes extra salariales “OTRAS CARGAS SOCIALES” de forma tal que manteniendo el coste final sobre ventas, en el ya mencionado tope del 42,50%, la relación de estos costes entre si, haga que los costes extra salariales no representen en ningún caso mas de un tercio del valor de la nómina, aún a costa de que la propia fuerza laboral, pase a hacerse cargo de las responsabilidades que en el terreno fiscal y de su propia seguridad social le competen, por cuanto es demagógico e irreal la pretensión tan común de que cargas sociales y fiscales sean pagadas por las empresas, que al fin y al cabo harían que al final el salario sea más bajo para el trabajador, dado que estas cargas habrán sido contabilizadas como costes indirectos de personal.

Hemos de pensar que esta situación nos lleva de forma inapelable a cambiar el tipo de servicio ofrecido a nuestros clientes, reconsiderando todas y cada una de las facilidades que integran el complejo servicio de un establecimiento hotelero.

En este camino puede ser básico estudiar como han ido solucionando el problema otros países que nos han precedido en esta situación, tanto en lo que se refiere a los departamentos de alimentación y bebidas en hoteles y en los restaurantes, como el propio servicio de alojamiento.

Los servicios tipo buffet, cafeterías, snack bar, autoservicios, etc., etc., son sistemas utilizados en mayor o menor amplitud en la restauración, los hoteles residencia y apartamentos residencia son algunos de los sistemas practicados en la especialidad de alojamiento, habiéndose unos y otros implantado en diversos países con mayor o menor amplitud y éxito.

En el terreno del cambio hemos de considerar y estudiar cuantas posibilidades se puedan ofrecer, desde el uso de productos semi-preparados, friorizados, congelados, pre-cocinados, etc., que nos permitan reducir la mano de obra actualmente precisa, y por tanto el coste porcentual de la misma; asi mismo, en el campo del alojamiento se han de estudiar cuantas posibilidades se presenten en el campo de la funcionalidad de los puestos de trabajo e instalaciones, que permitan reducir de forma sensible la mano de obra precisa para dar el mejor servicio posible.

Cualquier posibilidad por innovadora y desacostumbrada que pueda parecer para una visión tradicional del servicio, ha de ser estudiada con cariño antes de ser desechada, si puede llegar a ser o representar un avance en el camino que ineludiblemente nos vemos forzados a recorrer.

En estos momentos, lo más importante es hacerse consciente de las causas que nos pueden ocasionar cualquier aumento de coste en la mano de obra.

Si consideramos que en un hotel, el departamento de alimentación y bebidas puede costarnos en 1.978 el 42,50% de sus ventas, hemos de pensar la posibilidad de que haya secciones de producción de ese departamento que estén en costes que superen el 50, 60 e incluso el 70 por ciento de las ventas de las mismas, por lo que nos vemos en la necesidad de averiguar la rentabilidad real de cada una de las secciones integrantes del departamento.

En principio hemos de considerar que la mas importante causa del alza de los costes, nos puede provenir de un problema tan elemental como frecuente en nuestra industria, falta de control efectivo.

Muchos pueden pensar que la existencia de un reloj de control a la entrada del establecimiento, en el que se marcan las horas de entrada y salida de todos los trabajadores, es control, cuando quizá y en muchos de los casos, puede llegar a ser el elemento mas grave de descontrol, dado que el mismo, solamente nos indica horas de entrada y salida, pero en ningún caso nos garantiza que entre estas horas se haya estado trabajando, ni siquiera que se fuese necesario para trabajar, caso de que realmente lo hubiese hecho.

La práctica del amigo que tica la tarjeta de un compañero que llega tarde, que sale antes de hora, e incluso que no se presenta a trabajar, no es de desdeñar en muchas empresas, el que tica su propia tarjeta de control a la hora correcta de entrada y se vuelve a marchar a los pocos minutos, bien por la misma puerta, cuando no por cualquiera de las innumerables salidas de que están dotados algunos de nuestros establecimientos. Podríamos decir que es prácticamente infinita la cantidad de fórmulas para defraudar, de alguna manera, la hoja de control de un reloj (hoy en día podríamos decir lo mismo de un sistema informático).

Viene de: Evolución de los costes de personal en USA

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