Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera – 10ª Parte

Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera – 10ª Parte

Valoración de resultados de la política de precios en la comercialización hotelera. 1

La lectura del artículo “Triunfa el modelo híbrido de comercialización hotelera en ciudades” me ha hecho pensar si lo que yo he estado haciendo en los hoteles que he dirigido desde 1969, ha sido una ensoñación, sin que haya tenido nada que ver con la realidad, aunque todas las vivencias tenidas a lo largo de treinta y tres años como director, me impulsan a creer que los que realmente han estado en una ensoñación de autocomplacencia han sido un gran número de empresarios y directivos hoteleros de este país, que no han sabido aprovechar las enormes oportunidades que han tenido en sus manos durante muchos años, para consolidar el futuro de sus empresas, al crecer algunas que se encontraban en mejor situación financiera, aprovechándose de la ruina de las que en cada una de las intermitentes crisis que ha sufrido el país a lo largo de los últimos cuarenta años, se encontraban con mayores cargas financieras, lo que les ha llevado a la creación de gigantes con pies de barro que se están desmoronando en cuanto ha habido una crisis de mayor duración que las que se habían sufrido anteriormente.

No me podía imaginar que el modelo híbrido como parece ser que ahora se denomina a la idea de optimizar la comercialización hotelera, fuese algo nuevo, siempre había pensado que el éxito que tenía al frente de los hoteles que dirigía, se debía a que trabajaba a la contra del mercado, quiero decir, de forma distinta a como lo hacían la mayoría de los establecimientos de la competencia, ya que en el primer hotel urbano que dirigí entre 1969 y 1972, en el que normalmente trabajaba con plena ocupación de martes a jueves, y del 50 al 75 por ciento, según temporadas, los lunes y viernes, para quedar prácticamente vacío el sábado y domingo, y en el que tenía viajantes y clientes de empresa que se hospedaban frecuentemente de lunes a viernes, durante varias semanas seguidas, ofrecí a éstos clientes la estancia de sábado y domingo gratis para ellos y sus esposas, si éstas venían a visitarles, en lugar de ser ellos los que se desplazasen, sin otro cargo que el desayuno y una comida de ambos, durante esos dos días, lo que potenció la ocupación de fin de semana, con aquellos clientes que no teniendo hijos pequeños que atasen a sus esposas en casa, permitían a éstas desplazarse y hacer algo de turismo, facilitando el que sus maridos pudiesen aprovechar mejor los días laborables, cuando anteriormente tenían que perder al menos dos medias jornadas en el viaje, según sus lugares de residencia habitual. Esta iniciativa aumento de forma considerable la satisfacción de los clientes que podían beneficiarse de la misma, convirtiéndolos en prescriptores de aquel establecimiento.

El recuerdo de la iniciativa anterior, me ha llevado a pensar en cómo conseguimos el alto nivel de ocupación que tuvimos en aquel establecimiento durante los días laborables, sin hacer descuento alguno sobre el precio de la habitación a los viajantes y clientes de negocio, a los que ofrecía en lugar del descuento sobre el precio de habitación, la cena gratis sin más cargo que los derivados de posibles extras y las bebidas.

Dado que en aquellos tiempos, la mayoría de ese tipo de clientes, viajaban con el cargo de alojamiento y desayuno a justificar, y una dieta a tanto alzado para las comidas, situación que hacía que el descuento sobre la habitación beneficiase a la empresa y no alcliente, mientras que mi oferta, beneficiaba a éste directamente ya que no tenía que hacer ninguna justificación de en qué o donde gastaba la misma, lo que en una situación como la de aquellos años, en que pocos clientes utilizaban los servicios de comedor de los hoteles, por la baja calidad de la gastronomía de la mayoría de ellos, animaba a otros clientes a utilizar ese servicio, habiendo un amplio trasvase de viajantes y clientes de empresa de otros establecimientos de la competencia hacia el mío.

Si pensamos en precios y costes actuales, suponiendo una habitación con precio medio de 80 €, donde se hace al cliente un descuento de no menos de 20 €, si en lugar de ese descuento que va a beneficiar a la empresa, se le regala al cliente la cena que normalmente no hubiese utilizado en el hotel, cena que tiene un precio del menú de 20 € y coste variable de 6 €, sin otro cargo que el que haga en extras y el servicio de bebidas o bar,para el hotel ya hay un beneficio directo de 14 € por cada cliente día, y además como no tiene que justificar el gasto, dispone del montante de su dieta, para los gastos extras que pueda realizar, lo que con un gasto de la mitad de lo que pudiera representar la dieta disponible para cenar, podría dar lugar a otros cinco o seis euros de beneficio adicional para el hotel.

Analizando la situación en conjunto, podemos detectar el siguiente resultado:

En el hotel que hace el descuento sobre el precio de la habitación, el cliente nos deja un ingreso de 60 €, si el gasto variable del alojamiento lo calculamos en 10 €, dejaría un resultado bruto para hacer frente a los gastos fijos y beneficio deseado de 50 €, que representaría el 83,33% del ingreso, con escaso nivel de otros posibles ingresos en el bar, ya que normalmente la mayoría habrán estado durante el día trabajando fuera y a la noche saldrán a cenar fuera del hotel, que a pesar de tener una buena ocupación, aparecerá un tanto desangelado. Imagen típica de muchos hoteles de tamaño medio en cualquier hotel urbano.

En el establecimiento que regala la cena al cliente en lugar de hacerle el descuento sobre la habitación, tiene un ingreso directo de 80 € de la habitación, más aproximadamente otros 10 € correspondiente a un posible aperitivo, la bebida de la cena y el café y una copa en el bar después de la cena, total de ingresos 90 €, a los que podemos calcular los 10 € de gasto variable del alojamiento, más un 30% del gasto variable de la cena y un 25% de los extras de la bebida y bar, es decir 6 € de la cena y 2,50 € de los extras, en total un gasto variable de 18,50 €, que dejaría un resultado bruto para hacer frente a los gastos fijos y el objetivo de beneficio de 90 – 18,50 = 71,50 €, ofreciéndonos una mejora del:

·50% en ingresos por cada uno de los clientes, 90 € del segundo caso,frente a los 60 € del primero.

·43% en el margen para hacer frente a los gastos fijos y beneficio deseado, 71,50 € del segundo caso frente a los 50 € del primero.

De los datos anteriores se desprende un incremento del 85% en el gasto variable por cliente, al alcanzar los 18,50 € de gasto por cliente del último caso, frente a los 10 € del caso anterior, lo que posiblemente haría que muchos empresarios y directivos desechen esa estrategia, porque a la mayoría les han enseñado que la rentabilidad se logra con mucha ocupación y reduciendo costes, y el problema es que se lo han creído, sin preocuparse de analizarlo más a fondo.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane