No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 2ª Parte

No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 2ª Parte

¿Es insostenible el modelo de gestión hotelera?

El gran problema de la hostelería, es que ha sido tan rentable durante muchos años, incluso haciendo las cosas mal, que casi nadie se ha preocupado de aprender a gestionarla, dando por validos una serie de mantras que he oído de forma ininterrumpida durante más de cuarenta años, fuese cual fuese la circunstancia en la que los oía “es que ahora ya nada es como antes”, “no se puede hacer de otra manera”, “si hubiese otra forma de hacerlo, ya lo estaríamos haciendo”, “si todo el mundo hace lo mismo, es porque no hay otra forma de hacerlo”, y todo ello para que en estos últimos años, terminen diciéndote, “conoces algún hotel que hoy en día sea rentable, si todos tenemos los mismos problemas es porque no se puede hacer de otra manera”; y cuando ante tanto dislate, pregunto al empresario o directivo con el que pueda estar hablando, “¿Si todos tenéis problemas de rentabilidad haciendo lo mismo, no sería interesante tratar de hacer las cosas de otra manera?”, la contestación de todos los profesionales hoteleros con los que hablo es la misma, “Si hubiese posibilidad de hacerlo de otra manera, ya lo estaríamos haciendo”, y si les hablo de algún servicio de su hotel en el que como cliente he detectado algún problema, y trato de hacérselo ver, es frecuente que su contestación sea que “sobre ese departamento no tiene capacidad de influir porque la empresa lo tiene externalizado”, lo que normalmente me lleva a tener que contestarles que en todos los hoteles que he pasado a dirigir, encontrando servicios como la lavandería, el departamento de pisos o la cocina externalizados, para poder empezar a ganar dinero me he visto obligado a recuperarlos, en más de un caso teniendo que realizar nuevas instalaciones, cuando las existentes anteriormente habían sido desmanteladas, siendo la contestación siempre la misma, “es que las cosas ahora son así, y no se puede hacer nada para cambiarlas, porque las empresas no te dejan hacerlo de otra manera”.

El problema es que si ante tal contestación les pregunto si ¿Con los servicios y precios que cobras, serías cliente de tu hotel?, podemos oír las respuestas más peregrinas, y si les digo que, en ese caso, no actúas como director de hotel, algunos se sienten ofendidos, y los que no se ofenden, me dicen que “en la actualidad la figura del Director de Hotel ya no es lo mismo que cuando yo trabajaba”, cuando el verdadero problema es que la figura del Director de Hotel por falta de formación práctica adecuada al puesto que debiera cubrir, ha generado una fuerte diferencia entre la teoría y la práctica, que podemos ver cuando se habla de Revenue Management, o cuando se termina subdividiendo la figura del Director en varias figuras con titulación de director, como puede verse en el claro ejemplo que nos ofrece el grupo de la Asociación Española de Directores de Hotel en LinkedIN en el debate abierto por Alfonso Chinchilla Rico el día 27/08/2014 Hotel Palace: Una Gestión Cinco Estrellas, Así Se Gestiona Un Hotel de Lujo, y en cuyo contenido podemos leer resaltado en negrita “Los siete departamentos que componen su organigrama trabajan unidos para funcionar como un reloj” y en el que en su segundo párrafo nos dice que el organigrama del hotel se compone de siete departamentos de dirección que reportan al Director General, y continua en el siguiente párrafo diciendo que “Un director general de un hotel de lujo tiene que saber de ingeniería y arquitectura, de ventas y márketing, ser un excelente relaciones públicas e incluso saber cocinar para conocer cómo se gestiona entre fogones y no ser un estorbo… Es un trabajo muy variado”, y es el único párrafo al que daría mi total apoyo, si no le sobrasen dos palabras “de lujo”, porque desde mi experiencia, todo eso y mucho más, tiene que saberlo cualquier Director de Hotel, independientemente de la categoría que pueda tener el establecimiento que dirija.

Lo señalado en el párrafo anterior me lleva a pensar que se hace una sobrevaloración de los puestos de los Jefes de Departamento que debieran ser liderados por un Director, que dificultan la visión global de los objetivos de un hotel, al suplir las funciones del Director, en el caso de las cadenas hoteleras, por los protocolos emanados de un equipo corporativo que a distancia y sin conocimiento real de las necesidades de cada uno de los hoteles que pueda estar gestionando una determinada empresa, convierten al Director en simple controlador del cumplimiento de unos protocolos que, en más de un caso, no tienen en consideración las necesidades de cada establecimiento hotelero,atentando contra lo que pudiera ser necesario para gestionar la plena satisfacción de los clientes con rentabilidad para la empresa.

Entre otros muchos artículos que he publicado en Hosteltur podemos destacar el publicado el 24/07/2010 sobre Comercialización Hotelera incidiendo sobre la importancia de atención al cliente directo y de controlar la carrera de altas comisiones que se pagan a las OTA´s, en muchos casos muy superiores a los márgenes del propio establecimiento hotelero, en el artículo Cuando vender más, significa ganar menosque había escrito en marzo de 2004 y que publiqué en Hosteltur el 06/06/2009 trato de la importancia de vigilar la gestión de precios, con varios enfoques distintos en los que se destaca la rentabilidad por cliente, y que podríamos complementar con el que se publicó el 09/05/2012 El peligro de la comercialización de cupones y ofertas para la rentabilidad hotelera en el que se incide sobre la importancia de la estrategia a utilizar en cada situación, y que se debiera relacionar con la posibilidad de ¿Abrir todo el año o cerrar por temporada?, capítulo 7 de la serie “Que entiendo por especialización, como Director de Hotel” en el que trato de enfrentar al lector con la importancia de la gestión estratégica, haciendo los estudios que puedan ser necesarios para hacerlo de forma rentable.

Todo lo anterior que considero de gran importancia para conseguir que nuestros hoteles sean económicamente sostenibles, se complementa con otros artículos entre los que podemos destacar Nuevo enfoque a la comercialización hotelera publicado el 01/07/2011, y Nuevo enfoque a la comercialización hotelera.- A la búsqueda del cliente directo. DOS publicado el 04/07/2011, en los que trato de hacer ver la importancia de asumir la necesidad de una filosofía de gestión muy distinta a la que normalmente se utiliza por nuestros hoteleros, o el titulado Atención al detalle y al cliente frente a la reducción de precios publicado el 08/02/2010 en el que critico la forma en que se practica el Revenue Management por parte de muchos establecimientos hoteleros, y sobre la que se pueden encontrar un gran número de artículos que he publicado en la Comunidad Hosteltur, entre los que podemos destacar la serie de doce artículos con el título de “Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística” o los once de “¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel?” en los que los anteriores links abren el primer artículo de cada una de esas series, entre otros muchos artículos ya publicados y otros pendientes de publicación.

Viene de: No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 1ª Parte

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane