Entrevista con el CEO de Viajes el Corte Inglés, Jorge Schoenenberger

Fusión VECI-Logitravel: la posible venta o salida a Bolsa, para 2024

23 febrero, 2022

Los primeros meses tras el visto bueno de la fusión entre Viajes El Corte Inglés y Grupo Logitravel por parte de la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia (CNMC) han permitido a la directiva de la nueva compañía prever cómo se producirán las diferentes fases a partir de ahora. A tenor de estos primeros pasos, el ritmo de la integración permitirá reducir la primera etapa de modo que el horizonte de una posible salida a Bolsa o la venta a un inversor, tras la consolidación que esperaban para 2025, podría adelantarse a 2024. Así lo ha explicado a HOSTELTUR el CEO de VECI, Jorge Schoenenberger, quien también profundiza en esta entrevista sobre la fusión entre los equipos de las dos compañías o cómo la operación permitirá ampliar el espectro de cliente y comenzar a expandirse en nuevos mercados emisores.

Tras la aprobación por la CNMC, ¿como se ha estado desarrollando la fusión?

Con anterioridad al dictamen de Competencia habíamos estado analizando cómo se organizaría y estábamos convencidos de que lo iba a aprobar porque no había ningún problema de control de ningún tipo, ni de mercado ni de producto. Trabajamos ya como sería todo el modelo operativo, la organización, los equipos, para el día en que nos diera el ok la Competencia. Porque la idea que teníamos era acelerar la integración desde el primer día, no dejar las compañías sueltas y poco a poco irlas juntando. La hipótesis sobre el mercado y la recuperación era que iba a venir muy rápido y había que estar preparado para captar esa reactivación. Al día siguiente se comunicó un poco el modelo de trabajo, el esquema operativo y quién iba a tomar responsabilidad de qué.

¿Se repartió el liderazgo en los distintos departamentos?

Para unas cosas era un ex Logitravel, para otra un ex VECI, con equipos por debajo ya transversales, lo cual ha sido muy exigente porque eran dos culturas muy diferentes y ponernos a trabajar juntos es un reto. Y el ejercicio que han hecho juntos desde el 1 de noviembre es preparar el presupuesto. Ese ha sido un ejercicio muy práctico, anunciamos la organización, quien iba a liderar qué negocio y qué función y, con esta comunicación, se ha comenzado a trabajar con el presupuesto de manera coordinada. Porque el modelo operativo que tenemos tiene tres componentes: unidades de negocio de canal, unidades de negocio de producto, y luego funciones transversales. Unidades de canal que son tiendas que van al mercado; unidades de producto, que venden al mercado y a las tiendas propias; y luego esas funciones transversales.

Esto es un ecosistema de gestión, cada uno con una responsabilidad. Hay un responsable que lleva el turoperador Tourmundial, hay otro que lleva el paquete dinámico, otro las agencias de Viajes El Corte Inglés, otro que lleva la agencia online, otro los Clubs de Vacaciones, que vamos a sacar ahora al mercado, etc. Hay muchas unidades de negocio y un modelo de organización muy claro. Cada uno de estos líderes de negocio, sea de canal, de producto o de una función transversal, ha estado liderando el presupuesto para el año que viene y por tanto tenían que trabajar juntos porque el director de negocio de Viajes El Corte Inglés vacacional, tenía que hablar con los de producto, y los de producto algunos eran de Logitravel y otros de VECI.

¿Y cómo ha ido esa primera prueba?

Ha habido un cruce para hacer el presupuesto que nos ha ido muy bien. Ya en los workshops que hicimos para ver si hacíamos la operación y el conocimiento de ambas compañías antes de trabajar la fusión para ver si tenía sentido o no, ya hubo muy buena química, porque aquí la distancia cultural es tan amplia que el entendimiento ha sido fácil.

"Cuando reconoces que el de al lado es muy diferente, y ambas partes han reconocido las bondades de la otra, y, como también comparten unos valores, son gente muy honesta, muy transparente, muy comprometida, muy buena gente, eso ha facilitado mucho la integración"

¿Qué etapas seguirán a continuación?

Desde este primer ejercicio práctico, ya no es Logitravel y VECI, que es una nueva compañía. Tenemos marcas y tenemos equipos pero ya no hay dos compañías, hay una. Eso nos ha ido muy bien, estamos avanzando el presupuesto, que tengo que llevar a final de mes para aprobarlo, y empezar ya a trabajar el 1 de marzo contra ese objetivo del año 2022. Ya es una sola organización, un solo equipo y, desde que se conoció el dictamen de Competencia, estamos integrando toda la tecnología de VECI con la de Logitravel, tenemos un escenario muy rápido de integración tecnológica, que también es importante para poder trabajar juntos y capturar las ventajas competitivas.

Originalmente cuando diseñamos el plan estratégico de la nueva compañía yo, que era consultor en aquel momento, consideraba que íbamos a dedicar dos años a transformar el negocio, 2022 y 2023, y luego 2024 y 2025 a cosechar, y a sacar la compañía a Bolsa. Hoy tengo que decir, y llevamos trabajando juntos tres meses, que la transformación en lugar de dos años creo que va a durar más un año que dos y, en el 2023 y 2024 ya tendremos una buena cosecha.

Salida a Bolsa

¿Podría salir a Bolsa en el 2023?

No, en lugar de 2025, en 2024. Bueno y pensamos en un año de transformación si el mercado nos ayuda, no viene otra ómicron, etc. Porque la velocidad de la integración es sorprendentemente alta, pero no lo hemos forzado. Está saliendo bien porque hay muy buena química entre los equipos, mucho respeto, son equipos mixtos, cada uno se ha puesto creo yo en el lugar adecuado y las dinámicas de trabajo son muy potentes. La gente de Logitravel básicamente nació de la tecnología y aplicó esa tecnología al negocio, y ahora tiene líderes con un talento muy híbrido sobre cómo aplicar tecnología al negocio y gestionar el negocio, con una mentalidad muy start up continua: veo una cosa, la pruebo, y si funciona, la escalo. Esa dinámica de prueba- resultado-escalar, es muy buena para la nueva compañía. En el otro lado Viajes El Corte Inglés tenía una experiencia muy potente del negocio en profundidad, donde ganas más o menos dinero, relaciones extraordinarias con los proveedores, una marca extraordinaria… Entonces eso cuando lo hemos puesto junto es una fuente de oportunidades de nuevos negocios.

¿Bolsa es la única opción que maneja la nueva compañía?
Lo que tenemos previsto es intentar demostrar que hemos generado valor de verdad porque alguien está dispuesto a pagar por él, sea la Bolsa o sea un inversor, y que ahí tenemos capacidad de generar liquidez para los accionistas y el que quiera vender que venda, el que quiera vender parte, parte, y puede ser un inversor, puede ser un fondo, o puede ser la Bolsa. Si se presenta una oportunidad, sea masiva como es la Bolsa o sea individual, un fondo, que nos haga una oferta, ahí cada uno de los dos accionistas dirá vendo o no vendo, todo o una parte.

Momentos decisivos

¿Estos primeros momentos son vitales entonces?

Creo que se está produciendo una simbiosis natural que funciona muy bien. Como todo esto, es un camino que habrá que ver si toda la organización de un lado y de otro aguantará el ritmo. Porque el ritmo que estamos poniendo es muy alto, creo que hay que correr mucho y es muy exigente para el nivel de transformación. El valor de la integración es muy importante porque, cuando estuve en Deloitte llevando la consultoría de mergers and integrations, se decía en aquel momento que casi el 70% de las operaciones de fusiones fracasaban y no capturaban el valor que pensabas porque la integración no funcionaba.
Entonces, teniendo ese aprendizaje como consultor, un eje esencial ha sido cómo hacer un proceso de integración que sea eficaz y está funcionando bien.

¿Se puede conocer ya el nombre de la nueva corporación?
Aún no está decidido, tiene su denominación jurídica pero no está claro que vaya a ser el nombre de marca.

Objetivos de crecimiento

¿Y qué grandes objetivos de crecimiento se han marcado ya?

Tenemos una agenda de crecimiento no orgánico, de integrar compañías 100% en joint venture que está yendo muy bien. Hemos hecho la operación de Logitravel, la del nuevo receptivo Contigo, y ahora tenemos tres más que son un cañón, no puedo adelantar nada, solo que son compañías muy singulares en lo que hacen. Luego lo que queremos acelerar es que tenemos una compañía demasiado peninsular, España, Portugal y Latinoamérica por México, ese es el eje, y ahora tenemos un poco de Francia, Italia, Alemania y Reino Unido con Logitravel, en algún caso B2C y en otros B2B, y queremos ir muy rápidamente a captar Reino Unido y Alemania. Ahí vamos a ver si lo podemos hacer con alguna adquisición o con alguna joint venture. Al hilo de lo que decía Manny, el hecho de tener ahora todavía más potencia en España, con el hecho de tener receptivo, no solo conocer el mercado con hoteles y transportes y con actividades en destino, ahora que tenemos todo eso, tenemos mucha fortaleza para llegar a nuevos mercados.

"Queremos una compañía mucho más balanceada en mercados emisores, incluyendo el británico o el alemán, y también estamos trabajando para penetrar mejor en Estados Unidos, sobre todo en las plazas donde hay más influencia hispánica, la zona de Florida, por ejemplo"

Mercados de Europa sobre todo...
Reino Unido y Alemania, y continuar creciendo en Francia e Italia. Si eres muy líder en España como receptor, tienes mucha fuerza para atacar estos mercados, y más cuando ya alguna semilla tenemos.

¿Y en cuanto a segmentos de negocio?
Otra de las diferencias que vamos a mantener es que queremos estar en los tres negocios principales que hay en la industria, no queremos desprendernos de ninguno, vacacional, business travel y MICE. Porque los tres si los manejas bien se refuerzan, pero con algunos ingredientes en la fórmula diferentes. Por ejemplo, el business travel, que es un sector donde ha caído estructuralmente parte de la demanda, lo queremos reorientar y estamos lanzando los clubs de vacaciones, donde más que intentar vender los viajes de empresa con precios tirados por el suelo, costes por transacción, etc. vamos a convencer a los directivos de las empresas -que ya son otros interlocutores, que no es el responsable de compras que aprieta en precio-, vamos a convencer a los directores de recursos humanos, a los CEO y directores generales de que tiene mucho sentido para ellos montar toda una propuesta de valor para las vacaciones de sus empleados y directivos en partnership con nosotros.

¿A la medida?

Pensaremos en que tipo de empleados tienen la empresa y en productos exclusivos que no podrán comprar en las tiendas, porque los hacemos para ellos, para sus familias, para viajar en grupo, en temporada, fuera de temporada… Y cuanto más consuma el club, el Club del Banco Santander o el Club de Deloitte, etc., parte de los beneficios que genere se los revertiremos al club y será la empresa la que decidirá qué hacer con esos fondos. Por ejemplo, hacer con esos fondos la fiesta de Navidad, o un crucero con los empleados, o devolverle a cada uno una parte para que la gaste en lo que sea. Para nosotros es una herramienta para las compañías, para la fidelización de sus empleados, porque no solo se preocupan del trabajo, se preocupan de darles algo, para su tiempo personal. Esa es la esencia de los clubs de vacaciones que vamos a lanzar ahora en marzo.

Pensando en el cliente

¿La fusión les ayudara a elevar la edad media del cliente?

Hemos hecho un análisis del cliente de VECI, y estamos haciéndolo ahora también con las mismas herramientas que tenemos en Viajes El Corte Inglés para analizar el perfil del cliente de Logitravel, y lo que estamos descubriendo es que el nivel de clientes comunes es muy pequeño y esa es muy buena noticia. Ellos tienen un cliente bastante más joven, quizá de un perfil de poder adquisitivo un poquito más bajo y complementa muy bien. El cliente de Corte Inglés es más de 40 para arriba, parejas que se casan, luego tienen niños y salen con los abuelos, nietos, etc. y la persona que tiene 18 o 20 años no viene a nosotros. Con Logitravel ese gap lo vamos a cubrir en parte. Luego, en cuanto al Club de Vacaciones, hay muchas empresas que tienen gente joven, por ejemplo todo el tema de servicios, ingenierías, consultoras, abogados, que también queremos captarlos, y luego es muy probable que saquemos un club de fidelización global y usar algunas técnicas para atraer a la gente más joven. Nuestros partners, por ejemplo Disney, está sacando producto también para gente joven, tienen la sensación de que deben renovarlo y nos están ayudando a ver cómo tener producto para ellos. Logitravel nos ayuda porque tienen un canal digital y por tanto el cliente nativo digital que nosotros no cubríamos, ya lo cubre, y luego, cuando profundizas, ves que ese cliente es bastante diferente del que tenemos nosotros.

"Tenemos el cliente con mucho poder adquisitivo con Utópica, el cliente medio o medio-alto con VECI, y el cliente más masivo o más digital con Logi. Y el nivel de solapamiento es muy pequeño"

Por tanto, la fusión es muy importante para asegurar el futuro de la compañía...

Efectivamente. Y luego tenemos nuestro grupo, el Grupo Corte Inglés, que tiene unos 15 millones de tarjetas. Y ahí conoces todo porque además el Corte Inglés lo que hacía es crear un ecosistema basado en la marca de manera que el nivel que tienes de conocimiento del cliente es brutal. Sabemos lo que consume el cliente y ahí tienes mucha información, muy válida para muchas cosas, tenemos nuestra compañía financiera y conocemos los patrones de financiación, que también te dicen muchas cosas, tenemos la compañía de seguros, es posible que saquemos otra compañía también del sector de consumo, y tenemos una base de datos de cliente que será enorme. Cuando conoces tanto del cliente para muchos negocios lo puedes aprovechar, para viajes es muy importante.

Y luego hacemos ya ofertas cruzadas, una oferta que nosotros solo podemos hacer, no lo puede hacer ningún competidor. En una oferta de un paquete vacacional al Caribe puedes ponerle un Alexa porque como Grupo Corte Inglés el Alexa nos cuesta baratísimo, por ese poder de compra que tiene el retailer nuestro. O bonos, o vino del Gourmets si sabes que el cliente quiere hacer la ruta de los vinos, alguien que se va a la nieve pues en el paquete le regalas unos guantes. Tenemos facilidad para hacer ese tipo de oferta y ahora contamos con la tecnología para hacerlo posible.

¿Hacia dónde enfocarán la tecnología?

Con lo que teníamos antes algo disperso, vamos a crear los activos digitales turísticos y los vamos a dotar de personalidad. Nuestra empresa es una compañía de viajes que tendrá activos digitales singulares, que algunos serán solo para nosotros, y en algún caso en ciertos mercados a lo mejor los alquilamos, en pago por uso. Si tenemos algo valioso para el mercado chino, que no vamos a ir, o para el asiático, el de Oriente Medio, ese software lo podemos alquilar a otras compañías de viajes, o para pymes en España, a agencias de viajes se lo podemos alquilar como software a cambio de que nos den información sobre el consumidor, por ejemplo.

Todo ese concepto de activo digital para nosotros va a ser una fuente más de ventaja competitiva o de generación de negocio en sí mismo. Esto creo que es un enfoque muy interesante, el enfoque de crear valor con el negocio fundamental, que es el viaje, pero también con los activos tecnológicos que pueden ser únicos y tiene un valor propio. Hemos visto el caso de TravelPerk, una compañía de business travel que facturaba 100 millones y la han vendido por más de 1.000 millones. Si eres un buen activo digital, en el caso se este sector y de cualquiera, el valor que te dan los fondos es bestial. Nosotros queremos tener una compañía de viajes, que sea muy buena en viajes y tenga una tecnología embebida que es única.


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