La estandarización de los procesos

¿Recuerdan cuando les prometí que no iba a escribir un artículo en primera persona? Pues les mentí. Y es que uno en ocasiones practica una especie de onanismo intelectual muy recomendable porque ayuda a comprender la cantidad de tonterías que uno es capaz de decir a lo largo de su vida.

El caso es que repasando mi blog (lo siento, sí, yo también tengo uno), he dado con un artículo que extrañamente ha sido uno de los más leídos. Y digo extrañamente porque tampoco ofrece una teoría revolucionaria ni una visión muy novedosa de nada, más bien lo encuentro hasta conservador, y dado los tiempos que corren no sé si eso es bueno o malo.
 
En el artículo en cuestión abogo por la ausencia de una excesiva estandarización de los procesos, por la no positivación de las acciones que los trabajadores de un hotel han de realizar, sobre todo ante el cliente. Mi teoría es la siguiente: puesto que ahora el turista está buscando experiencias personalizadas, la estandarización de acción estandariza el servicio, de modo que dificulta la adaptación de ese servicio a los deseos del cliente, ofreciéndole en cambio una relación trabajador-cliente igual a la de todos, lo que repercute en la decepción del cliente ante el servicio recibido.
 
Claro, si nos quedamos ahí más de uno pensará que lo dicho hasta ahora no es sino una solemne tontería, y posiblemente no le falte razón. Pero llevemos la tontería un poco más allá para hundirnos definitivamente en el fango o resurgir, si no como majestuosa Ave Fénix, sí como periquito parrandero.
 
Seguridad y control

Parece claro que una cierta estandarización siempre es conveniente, da seguridad tanto al trabajador como al cliente de que van a ejecutar y recibir un servicio previsible y sin sorpresas, y además permite un mejor control del tiempo y los procesos. No nos engañemos, al cliente no le gusta que le cambien los horarios de las comidas, ni los procesos más comunes del servicio… a no ser que él lo pida.
 
Por otro lado hay una serie de procesos, los que afectan a todos aquellos elementos técnicos y físicos de un hotel que necesitan una monotonía en su proceso de mantenimiento para que la calidad física se mantenga y no sufra crisis injustificables. La pregunta es si esto es también necesario en el servicio puro. Evidentemente mi respuesta es que no.
 
Adaptabilidad y flexibilidad

Como ya he dicho, es fundamental establecer las estrategias y procesos que permitan adaptar todo lo posible las acciones de servicio a los deseos del cliente, siempre por supuesto con unos límites que ha de establecer la dirección y que definan la filosofía y política del hotel. Como ya comenté, y me cito a mí mismo, que es algo bastante feo: “el momento de la verdad no es sino un estado de negociación en el que la relación ha de responder a varios parámetros entre los que la particularidad de los actores no es una de las menos importantes”. Por tanto, el servicio se ha de adaptar al cliente, pero también al trabajador. La gestión de los RRHH parece por tanto un compromiso fundamental para desarrollar un servicio de éxito, y dentro de esta gestión conceptos como el de formación, libertad de gestión y responsabilidad no parecen fácilmente obviables.
 
Dicho lo dicho, que uno ya no sabe si es origen de incipientes alas o de hocico de chancho fangoso, sigamos con la justificación de lo dicho, que no es poco si se lleva a buen puerto.

La capacidad de gestionar el propio trabajador ese momento de la verdad, gracias a la escasa estandarización demandada, potencia otro elemento fundamental de mejora y evolución, el error. La capacidad de errar está, sin duda, infravalorada, y su utilización en la gestión debería recibir subvenciones ministeriales, autonómicas, locales y de alguna que otra asociación musical. El error es fuente de conocimiento, al igual que la queja, pero ambos están estigmatizados como si de una brote repentina de gripe aviar se tratara. Como bien refleja Álvaro Carrillo en una charla reciente, mientras la cultura anglosajona empresarial predica el “comete tus propios errores”, la latina dice “cómete tus propios errores” (por favor, tengan en cuenta el acento), y así nos va.

Estandarización y límites
 
Pero es que además la estandarización excesiva (repito, excesiva) limita la capacidad de aprendizaje, convirtiendo a los trabajadores en una suerte de autómatas repetitivos para los que la evolución es entrar en una zona de pánico donde no hay reglas ni normas, zona más cercana a un pueblo del lejano oeste que a un hotel de Benidorm (aunque algunos lugares de este destino ya se parezcan mucho a una cantina al oeste del río Pecos).
 
La dinamización de la gestión brilla por su ausencia en la estandarización y no permite la adaptación al cliente, en un entorno, volvemos a repetir, en el que la petición de este cliente es la de un servicio personalizado y que le permita disfrutar de su experiencia deseada.
 
Vuelvo a la autocita, con perdón, “el exceso de normas refleja una evidente inseguridad de la dirección, una falta de confianza en sus trabajadores y colaboradores que genera la pérdida de mucho tiempo en la confección y gestión (control) de esas normas en lugar de dedicar más tiempo a la orientación y dirección de los trabajadores”.
 
Capacidad de respuesta

Resumiendo, tratar de recoger todas las posibles exigencias del viajero en manuales estáticamente normativos limita mucho la capacidad de respuesta, en primer lugar porque es imposible, y en segundo lugar porque impide adaptar la respuesta al cliente en concreto. Cuando comprendemos que el cliente ya no busca vivir el destino grupalmente y siguiendo circuitos casi trazados en el asfalto, descubrimos que un hotel también se ha de adaptar a esos deseos. Y esa adaptación implica apostar por el trabajador y, por supuesto, que el trabajador también apueste por esta forma de hacer las cosas.
 
Espero haber salido airoso de la reflexión y, ahora sí, prometo no volver a escribir un artículo en primera persona… ¿de verdad se lo creen?
 
Para cualquier queja, al abajo firmante.
 
Juan Sobejano (juan.sobejano@hosteltur.com)
 
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Comentarios 4

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Domingo5/05/2009 10:05:00

Mónica, interesante lo de Ritz Carlton. Podrías explicar un poco como hacen lo de los 2.000 USD?
Muchas gracias!

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monica5/05/2009 9:05:00

Desde luego que crear empowerment en el empleado puede ser una ventaja competitiva en nuestro establecimiento. Desgraciadamente esto no ha llegado a España, donde no tenemos una cultura de motivación sino de penalización al empleado que toma las riendas de ofrecer esa personalización del cliente de la que tanto hablamos.
Ritz Carlton da la posibilidad a cada empleado de gestionar hasta un máximo de 2000 $ por cliente para gestionar esta orientación al cliente. Parece que sí es posible...

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monica5/05/2009 11:05:00

Trabajan sobre el objetivo de RETENCION DEL CLIENTE ya que atraerlo les supone un alto coste ; cualquier acción de retención del cliente siempre será menos costosa. Su acción más directa es resolver los problemas relacionados con las expectativas de los clientes y para ello realizan un gran programa de formación de empleados orientados al Customer Service. Ellos son grandes profesionales por lo que la empresa demuestra su confianza dotándoles de estas herramientas que consiguen alinear las acciones del empleado con las líneas estratégicas de la compañía.

Adjunto un par de links:

http://www.nist.gov/public_affairs/bald99/ritz.htm

http://ezinearticles.com/?Exceptional-Customer-Service-Boils-Down-to-Having-Authority-and-Self-Leadership&id=1066746

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Usuario

Juan Sobejano5/05/2009 11:05:00

Gracias por vuestros comentarios.

Domingo, lo que hace Ritz Carlton es dar a cada empleado la posibilidad de, como dice Mónica, gastar hasta un límite de 2.000$ en un cliente para reparar sobre todo imprevistos. Por ejemplo, si un cliente va a perder el avión el trabajador puede llamar a un taxi, que paga el hotel, para que llegue a tiempo. O si un cliente llega muy tarde al hotel se encarga de llevarle cena a la habitación aunque tenga que comprarla en algún restaurante ajeno al hotel.
Pero lo mejor es que también se utiliza para diferenciar desde el punto de vista emocional. Se dio el caso de un cliente que al llegar al hotel se enteró de la muerte de un familiar, uno de los recepcionistas sabía que a ese cliente, pues repetía, le gustaba una tarta que solía degustar en un café de la ciudad, de modo que hizo que trajeran un trozo de esa tarta y se la subió a la habitación con algunas palabras de consuelo.

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