RRHH05.- Hablando de costes de personal sobre ventas

HABLANDO DE COSTE DE PERSONAL SOBRE VENTAS

5 de febrero de 2004

Los pasados días 29 a 31 de enero de 2004, coincidiendo con FITUR se ha celebrado en Madrid el XXXVII Congreso Nacional de Antiguos Alumnos de Escuelas de Hostelería y de Turismo, habiéndose desarrollado en el transcurso del mismo un Foro de debate bajo el título “La situación actual de la Profesión de Servicios de Restaurante y Bar”.

Inicie este artículo dos días antes del comienzo de dicho Congreso, con el fin de plasmar en papel mis ideas sobre la situación, y poder comparar éstas con lo que se discutiese y las conclusiones que pudieran derivarse del citado foro.

Hubo buenos ponentes en dicho foro, en buen número con capacidad y conocimientos del sector como para haber desarrollado magníficas ponencias, sin embargo se limitaron a pasar por encima, a realizar una exposición dentro de lo que se pueda considerar como “políticamente correcto” en la mayor parte de los casos, sin entrar en el fondo del problema.

Desde el año 1969 en que inicio mi andadura como Director de Hotel, he encontrado una gran resistencia, en las empresas que he dirigido o con las que he colaborado en mi faceta de consultor, para apreciar la importancia del personal en esta industria.

Esa falta de sensibilidad hacia el capital humano de sus empresas, empieza en la figura del Director, pasa por la de los Jefes de Departamento, para seguir por el resto del personal, hasta terminar en los ayudantes, freganchines, botones, etc., es quizá una de las razones que me han ayudado a adquirir una gran experiencia, en el alto número de empresas por las que he pasado a lo largo de 53 años de vida profesional, ya que vista la escasa valoración que se hacía de cuantos trabajábamos para las mismas, dejaba aquellas empresas que ya no aportaban nada a la mejora de mis conocimientos.

Afortunadamente hasta el final de mi vida profesional, nunca tuve problemas para encontrar un trabajo mejor que el que dejaba, siempre tuve una empresa a la que dirigirme, y hasta pasados los cincuenta y cinco años, si enviaba mi “curriculum” a tres o cuatro empresas, cuando deseaba dejar aquella en la que trabajaba, siempre había respuesta favorable de al menos una de ellas.

Sin embargo, la falta de visión de la mayoría de las empresas del sector, ha ido deteriorando el nivel de ingresos de la mayoría de los puestos de trabajo de la industria hostelera, como consecuencia de dos factores de gran importancia:

• El alto coste porcentual del personal con relación a las ventas.
• La escasa vocación y formación profesional de la mayoría de los empleados.

Si analizamos cada uno de estos factores, debemos preguntarnos:

¿Es cierto que es excesivo el coste sobre ventas del personal en la industria hostelera?

Pregunta a la que hemos de contestar con una rotunda afirmación, pero que requiere otra pregunta complementaria:

¿Es responsable el personal de ese alto coste?

La contestación en este caso, ya no puede tener la rotundidad de la anterior, si pretendiésemos que fuese positiva, y si lo es, cuando la hacemos negativa, ya que la responsabilidad de los altos costes, responde a un error de planteamiento de las empresas, y de su política de personal o de “recursos humanos” como gusta llamar ahora a la actividad de selección, organización, gestión y control de la mano de obra, cuando ese error no ha empezado antes, en el momento de definición del proyecto.

El error puede comenzar en el mismo inicio del desarrollo del proyecto, al contratar al arquitecto antes que al director, dado que la labor técnica del arquitecto, debiera basarse en el desarrollo de un proyecto que tuviera definidas las estrategias más adecuadas de gestión, habiendo analizado:

• Cual es el cliente objetivo al que pretende dirigirse la oferta que se va a crear.
• Que servicios requiere ese cliente.
• Que niveles de diferenciación con la competencia y de diversificación de oferta es preciso para garantizar una rentabilidad mínima a la inversión que se va a realizar.
• Que personal y que cualificación de éste va a hacer falta para garantizar la calidad de servicios que requieren la oferta definida y la rentabilidad empresarial adecuada a la inversión.
• Que instalaciones van a ser necesarias para ofertar esos servicios.
• Como se ha de mover todo el personal por el establecimiento para dar el mejor servicio con el menor coste.

Sin embargo, lo normal es que disponiendo de un solar, se decida encargar al arquitecto la construcción de un hotel de determinado número de estrellas, sacando el máximo número de habitaciones en el volumen de construcción que se permita en dicho solar, respetando al máximo la normativa que para esa categoría determine la reglamentación u ordenanza de la Comunidad Autónoma en que dicho hotel vaya a ser construido; luego ya se encargará el director de obtener rentabilidad a la inversión realizada, y si no lo consigue, se busca otro, o se pone el hotel en manos de una cadena hotelera, que “esas si que saben” , sin pensar que si han construido una ruina, por inadecuación del proyecto, será muy difícil sacar adelante éste.

Lo que ocurre en el caso anterior, es que si el proyecto o la estrategia de gestión del mismo, están mal definidos para las posibilidades comerciales de la plaza en el que el mismo ha de desarrollarse, termine siendo el personal el pagano del error, al pretender mantener los costes de gestión bajo control, mediante el pago de bajos salarios.

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