¿Son los problemas del turismo mis problemas?

¿SON LOS PROBLEMAS DEL TURISMO MIS PROBLEMAS?

Versión editada por primera vez el 15 de agosto de 2004

Por lo que parece, hay crisis, este no va a ser uno de aquellos maravillosos años con altos incrementos de ocupación, y si al final se aumenta en un pequeño porcentaje el número de visitantes, éste será sensiblemente inferior al aumento de la oferta.

Lo peor es que para que se llegue a ese posible incremento de visitantes, se han bajado los precios a través de ofertas de última hora, hasta niveles posiblemente suicidas para más de una empresa.

Al turismo le ha llegado una etapa de problemas, y es necesario que nuestras empresas se adapten a vivir en un medio incierto. La seguridad de ocupación de un hotel turístico de los años sesenta e incluso setenta, muy posiblemente, no volverán a vivirse.

Hasta el momento las repetidas épocas de crisis, han sido de tan corta duración, que pocos han considerado necesario prepararse para hacer frente a una coyuntura distinta a la que han conocido siempre.

Tanto en las empresas como en las Escuelas de Turismo y los cursos turísticos de postgrado de algunas Universidades, se ha seguido un esquema de formación rutinaria, basado en lo conocido, en lo que se ha hecho siempre, sin preparar a sus alumnos para la gestión de la crisis y el cambio.

Crece la oferta hotelera, tanto en nuestro país, como en gran número de países subdesarrollados, que han aprendido de nosotros, la gran importancia del turismo para conseguir su desarrollo, por otra parte, se nos reconoce experiencia en este campo, y nuestras principales cadenas invierten en esos países, ayudándoles a incrementar su oferta, y digámoslo, también ayudando a aumentar la competencia, dado que el modelo de desarrollo turístico es el mismo que se hizo en nuestro país.

No obstante, pese al atraso económico de esos países emergentes, con costes de construcción y salarios mucho más bajos que los nuestros, su todavía escasa oferta hotelera, hace que sus precios sean en la práctica más altos que los españoles, lo que nos permite ver (aunque no queramos hacerlo) que no es solo un problema de precio, el que los turistas busquen otros destinos.

Ya en este punto, cabría preguntarse de acuerdo con el título de este artículo ¿Son los problemas del turismo mis problemas?

Por la forma en que se enfrentan la mayor parte de los hoteleros al problema, podría parecer que si, sin embargo, considero que en absoluto debemos confundir los problemas del sector, con los problemas de cada establecimiento en particular, de tal manera, que cualquier establecimiento que sepa diferenciarse del resto, de acuerdo con las expectativas de un determinado número de posibles clientes, tiene el éxito garantizado, con independencia de los problemas que puedan existir para el resto.

La consideración del párrafo anterior no se basa en una teoría, dado que es un hecho contrastado, al haber conseguido en más de una ocasión, cambiar, en un solo ejercicio, la marcha deficitaria de un establecimiento del que me he hecho cargo, en altos niveles de rentabilidad. Para lograrlo, solo he necesitado que la empresa que contrataba mis servicios tuviese claros sus objetivos económicos.

A mi pregunta a un empresario de ¿Cuánto quiere ganar? o ¿Cuánto necesita ganar? la respuesta normal, siempre ha sido la misma, “lo máximo posible”, sin que una sola vez se hayan parado a pensar que ese no puede ser un objetivo, por cuanto no es cuantificable.

Cuando he conseguido que la empresa defina sus objetivos, he pedido coherencia en el enfoque estratégico, a fin de no tener condicionadas las posibilidades de rentabilidad del establecimiento. Una vez definido el objetivo económico, éste no puede quedar condicionado a llenar o alcanzar niveles máximos de ocupación. Puedo garantizar la rentabilidad del establecimiento hotelero, pero no, obtenerla llenando.

Es cierto que también podría garantizar el llenar el establecimiento, pero lo que no podré saber es cuanto se va a perder para lograrlo. Y como he expresado en más de una ocasión, “yo no se perder, cuando dirijo un hotel” ni aunque el propietario quiera, para ese viaje no me necesita.

El nivel de ocupación necesario, siempre se buscará a través de los nichos de mercado que mejor puedan garantizar el objetivo señalado, al que podré llegar a través de muy diversos porcentajes de ocupación, que dependerán de la rentabilidad por cliente. Si encontrase más de una estrategia con similares niveles de seguridad, normalmente elegiré aquella que:

· Más se diferencie de las formas de actuar de la competencia.

· Menor nivel de ocupación exija para el logro del objetivo económico.

El tener un objetivo perfectamente cuantificable, permite crear estrategias de negocio que lo garanticen, sin que sea obstáculo para que dicho objetivo pueda ser mejorado.

Si podemos estar de acuerdo con esa premisa, esta claro que el objetivo deberá ser siempre

“el mínimo deseable”

que en todo caso será mayor que

“el mínimo necesario”,

y nos garantizará poder hacer frente a las cargas financieras, amortizaciones, mantenimiento y costes de explotación, sin poner en peligro la rentabilidad a medio y largo plazo.

Para lograr estos objetivos, y de acuerdo con las premisas señaladas en párrafos anteriores, la primera pregunta que tendríamos que hacernos sería

¿Cuántos clientes necesito?

En ningún caso

¿Cómo lleno?

Pongamos un ejemplo para explicar esto, sobre la base de un precio y servicio únicos, para facilitar la comprensión:

Un establecimiento de 1.000 camas en categoría de cuatro estrellas, que pueda cubrir sus gastos fijos con un precio de venta de 30 €, con un gasto variable de 6 € por cliente y un 70% (255.500 pernoctaciones) de ocupación, que representaría un gasto fijo de 6.132.000 €.

Este establecimiento tendría 24 € por cliente hasta el 70% de ocupación para hacer frente a sus gastos fijos, y su capacidad de obtener un beneficio sería de esos 24 € por cada cliente que logre por encima del 70% señalado.

Por otro lado, caso de no alcanzar ese 70% de ocupación tendría una pérdida de 24 € por cada cliente que faltase para alcanzar dicho porcentaje, lo que representaría:

• (365.000 x 24 ) / 100 = 87.600 € de pérdida por cada punto porcentual de ocupación inferior al 70%.

Al mismo tiempo su beneficio, estaría representado por 24 € por cada cliente que superase el 70% de ocupación, con la misma cifra de 87.600 € de beneficio por punto porcentual sobre la citada ocupación, teniendo su techo de beneficio en:

• (365.000 x 24 ) x 30% = 2.628.000 €

Supongamos que ese establecimiento pudiese vender, con el mismo nivel de servicio (es decir con los mismos 6 € de gasto variable) a 36 € en lugar de los 30 € inicialmente previstos.

Los clientes necesarios para cubrir los 6.132.000 € de gastos fijos serían:

• 6.132.000 / 30 = 204.400 clientes, equivalentes al 56% de ocupación.

En esta segunda hipótesis, si el establecimiento no alcanzase el 56% de ocupación, sus pérdidas podrían ascender a:

• (365.000 x 30 ) / 100 = 109.500 € de pérdida por cada punto porcentual de ocupación inferior al 56%.

Sin embargo, su beneficio estaría representado por 30 € por cada cliente que superase el 56% de ocupación, con la misma cifra de 109.500 € de beneficio por punto porcentual, teniendo su techo de beneficio en:

• (365.000 x 30) x 44 / 100 = 4.818.000 €

Que ocurriría si fuésemos capaces de analizar mas escenarios posibles, por ejemplo que el precio de venta fuesen 40 o 50 € por persona día:

• A 40 € la ocupación necesaria sería de 180.353 clientes, 49,41% de ocupación, teniendo el techo de beneficio en 6.277.998 €, un 30,30% mas que en caso de vender a 30 € y un 138,89% mas que en el caso de haber vendido a 24 €.
• A 50 € la ocupación necesaria sería de 139.364 clientes, 38,18% de ocupación, teniendo el techo de beneficio en 9.927.984 €, un 58,14% mas que en caso de vender a 40 €, un 106,06% mas que en caso de vender a 30 € y un 277,78% mas que si se vendiese a 24 €.

Hemos de considerar que las cosas, en el mundo real, no son tan fáciles de calcular, lo normal, será que tengamos un “mix” de clientes con distintos precios y servicios, que nos permitan ir definiendo objetivos cada vez más fáciles de alcanzar.

Sin embargo, el ejemplo puede servir para comprender la filosofía de la técnica, que puede permitir que los problemas del turismo como sector, no sean los problemas de mi establecimiento, y para ello vamos a volver a situarnos en el mismo ejemplo, para pensar en su comercialización.

En la primera hipótesis, alcanzar un 70% de ocupación (255.500 clientes), puede parecer una meta inalcanzable, sin embargo, si fuésemos convirtiendo el objetivo final, en objetivos que pudiésemos ver como más cercanos o manejables, podríamos encontrarnos con menos dificultades.

Que ocurre cuando definimos objetivos de menor rango que el de ocupación total, por ejemplo, la ocupación por medio de comercialización y lugares de origen de los clientes, que nos podría señalar el esfuerzo promocional a realizar en cada mercado al que pretendamos llegar, como en artículos anteriores hemos hablado de la posibilidad de disponer de diferentes “mix” de tarifas y servicios, pongamos que deseamos que nuestra comercialización, en el supuesto de 70% ocupación (255.500 pernoctas) con ingreso medio de 30 € por cliente y un gasto variable de 6 €, este representada por:

% Ocupación Hotel **** en costa 1.000 plazas día, Oferta 365.000

Nivel Ocupación 70%, Ocupación 255.500

Tipología de Cliente............................AÑO..............DIA

50,00% Clientela Nacional............... 127.750 ............. 350

25,00% Clientes con Tarifa Turista..... 63.875 ....-....... 175

15,00% Programas de Mayoristas....... 38.325 ............ 105

2,00% Agencias Minoristas................... 5.110 .............. 14

3,00% Internet....................................... 7.665 ............. 21

5,00% Clientes Directos....................... 12.775 ............. 35

18,00% Clientes con Tarifa Preferente. 45.990 ........... 126

8,00% Programas de Mayoristas........... 20.440 ............ 56

2,00% Agencias Minoristas.................... 5.110 .............. 14

3,00% Internet........................................ 7.665 ............. 21

5,00% Clientes Directos........................ 12.775 ............. 35

7,00% Clientes con Tarifa Ejecutivo..... 17.885 ............. 49

2,00% Agencias Minoristas.................... 5.110 .............. 14

2,00% Internet....................................... 5.110 .............. 14

3,00% Clientes Directos......................... 7.665 .............. 21

50% Clientela Extranjera................... 127.750 ............. 350

20% Clientes Británicos e Irlandeses... 51.100 ............. 140

15,00% Tour Operador / Tarifa Turista. 38.325 ............. 105

2,00% Internet con Tarifa Preferente.... 5.110 ................ 14

1,00% Internet con Tarifa Ejecutivo...... 2.555 .................. 7

1,00% Clientes Directos T, Preferente... 2.555 ................. 7

1,00% Clientes Directos T. Ejecutivo...... 2.555 ................. 7

10% Clientes Alemanes........................ 25.550 ............... 70

6,00%Tour Operador con Tarifa Turista 15.330 ............... 42

1,00% Internet con Tarifa Preferente...... 2.555 ................. 7

1,00% Internet con Tarifa Ejecutivo......... 2.555 ................ 7

1,00% Clientes Directos T. Preferente...... 2.555 ................ 7

1,00% Clientes Directos Tarifa Ejecutico.. 2.555 ................ 7

6,00% Clientes Franceses....................... 15.330 .............. 42

3,00% Tour Operador con Tarifa Turista... 7.665 .............. 21

1,00% Internet con Tarifa Preferente........ 2.555 ................ 7

0,40% Internet con Tarifa Ejecutivo........... 1.022 ............... 3

1,00% Clientes Directos Tarifa Preferente.. 2.555 ............... 7

0,60% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo..... 1.533 .............. 4

4,00% Clientes Benelux y Paises Nórdicos 10.220 ............. 28

2,00% Tour Operador con Tarifa Turista..... 5.110 ............. 14

1,00% Internet con Tarifa Preferente.......... 2.555 ............... 7

0,30% Internet con Tarifa Ejecutivo............... 767 ............... 2

0,50% Clientes Directos Tarifa Preferente.. 1.278 ................ 4

0,20% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo....... 511 ................ 1

4% Clientes Italianos y Este de Europa.... 10.220 ............... 28

2,00% Tour Operador con Tarifa Turista.... 5.110 ............... 14

1,00% Internet con Tarifa Preferente......... 2.555 ................. 7

0,30%Internet con Tarifa Ejecutivo............... 767 ................ 2

0,50% Clientes Directos Tarifa Preferente. 1.278 ................. 4

0,20% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo...... 511 ................. 1

2,00% Clientes Portugueses....................... 5.110 ............... 14

0,80% Tour Operador con Tarifa Turista.... 2.044 ................. 6

0,50% Internet con Tarifa Preferente......... 1.278 ................. 4

0,20% Internet con Tarifa Ejecutivo.............. 511 ................. 1

0,30% Clientes Directos Tarifa Preferente.... 767 ................. 2

0,20% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo...... 511 .................. 1

4,00% Clientes Resto del Mundo.............. 10.220 ................ 28

1,00% Internet con Tarifa Preferente......... 2.555 .................. 7

2,00% Clientes Directos Tarifa Preferente.. 5.110 ............... 14

1,00% Clientes Directos Tarifa Ejecutivo.... 2.555 ................. 7

NOTA: Si hay alguien que me diga como insertar una hoja de cálculo, podré colocar debidamente el contenido del cuadro anterior. Gracias

Con las adecuadas columnas, nos señala el porcentaje y número de clientes año y día, por clientes nacionales y extranjeros, por tarifas y por nacionalidades, desglosando intermediarios y clientes directos.

Las columnas con números a continuación de tipo de cliente, corresponden la primera a la ocupación anual que deseamos tener de cada tipo de cliente objetivo, y la segunda a la media de clientes por día.

Como puede observarse, son cifras mucho más manejables que las que resultarían de pensar en los 255.500 clientes que buscamos en total, o los 365.000 si se pretendiese llenar.

Todavía podríamos desglosar más, si queremos definir el origen de los clientes nacionales, por ejemplo:

• 30% de Madrid
• 30% de Cataluña
• 15% de Euskadi
• 10% de Aragón
• 15% del resto de España

Si en este caso, pensamos en una comercialización, a grupos de agencia en autocar y estancias de siete días, para los clientes nacionales de tarifa turista, con media 350 ocupaciones autocar, necesitaríamos poco mas de un autocar por semana de procedencia Madrid y Barcelona, poco mas de un autocar por quincena de procedencia Euskadi y resto de España y tres autocares cada dos meses de procedencia Aragón, cifras que podrían reducirse de forma sensible si además hay una comercialización normal hacia el cliente individual, sea directo o por agencia, con lo que tendríamos objetivos de ocupación mucho más fácilmente alcanzables, y especialmente con mucha mayor capacidad de análisis, para:

• Definir los esfuerzos a realizar tanto materiales como humanos en cada objetivo concreto
• Averiguar los nichos de mercado que cubren o no los objetivos propuestos.
• Verificar la adecuación a la realidad de cada uno de los objetivos.
• Cuantificar las desviaciones existentes en el logro de los mismos.
• Corregir las propuestas iniciales para adaptarse a la realidad o coyunturas del mercado.

Puede entenderse, que con este tipo de estudios, cualquier establecimiento se capacita para situarse en la posición que más fácilmente le garantice el logro de los objetivos económicos que se haya propuesto, con independencia de cómo les pueda ir a los demás, especialmente si su estrategia de gestión, se diferencia de forma sensible de lo que hace la competencia.

En una situación de crisis, es bastante normal, aun cuando no pueda decirse que sea inteligente, reducir los costes de explotación y en consecuencia la calidad, para adecuar los costes a las ofertas que se están realizando; lo que aumenta los niveles de insatisfacción generales.

En estos momentos, si se acierta en la estrategia a seguir, introduciendo mayor valor añadido al producto, precisamente en aquellos “atributos” por los que un determinado número de clientes esté dispuesto a pagar, cuando más fácil resulta captar el interés de los clientes insatisfechos de otros establecimientos, por un producto diferente que les garantice la satisfacción.

El asumir que los clientes solo buscan el precio más barato, sin profundizar en ¿Por qué lo buscan? Es abocarse directamente al fracaso.

Si usted no me garantiza el disfrute de la estancia en su establecimiento, es normal, que yo, trate de ir al establecimiento que me de el mismo tipo de servicio no satisfactorio, al menor precio posible. No obstante si conozco algún establecimiento que aun cuando sea más caro, me da garantías de volver a casa satisfecho, es probable que termine utilizándolo.

Probablemente haya una mayoría de clientes cuyo poder adquisitivo, le llevará a buscar el precio económico, pero es igualmente claro que existe un número de clientes dispuestos a pagar en una adecuada relación de calidad/precio, cantidades mucho mayores, y usted no necesita los cincuenta y cinco millones de turistas y cuarenta millones de nacionales que podrían ser clientes potenciales de su establecimiento, solamente necesita un porcentaje muy bajo de ellos.

Su problema es encontrar la forma de convencer a ese pequeño número de que su oferta es la que les conviene, y eso no lo logrará si es uno más.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos