Diferenciación frente a estandarización

DIFERENCIACIÓN FRENTE A ESTANDARIZACIÓN

Escrito por primera vez el 3 de agosto de 2004

Siguen las alegrías, el periódico INFORMACIÓN Benidorm/Marina Baixa/Marina Alta, del Domingo 1 de agosto de 2004, nos dice en primera plana:

Los hoteles sufren un recorte del 35% de sus beneficios

La ocupación cayó un 12% en julio en la Costa Blanca pese a las ofertas y el repunte del mercado nacional

En la página 3 su corresponsal F. J. Benito bajo el epígrafe BALANCE encabeza

La falta de turistas y las ofertas recortan un 35% los beneficios hoteleros

resaltando

“La ocupación media cayo un 12% en julio con puntas de hasta el 25% en el mercado británico con relación al mismo mes de 2003” y “agosto se presenta un poco mejor pero las reservas de septiembre no superan el 30% de las sesenta mil plazas”

Bajo el epígrafe OPINIÓN con título El verano Fernando Pachón nos describe una situación altamente preocupante, sobre la comercialización vía ofertas, en la que asume grandes diferencias de precio entre temporadas, pero no tanto en otras circunstancias, quedándome con la última parte de su escrito:

“Pero ¿y cuando por lo mismo y en el mismo día se cobra distinto según cómo se contrate? Pues pasa que se pueden encontrar precios diferentes si reservas directamente en el hotel, si lo haces en su web, si vas con algún tipo de bonotel o si reservas por una agencia de Internet. Y esto, señores, no es competir: es que no es serio.”

Dicen algunos psicólogos, que el ser humano generalmente nunca actúa contra su sentido de autoestima, y, normalmente, éste queda por los suelos, cuando en un hotel donde hay gran número de clientes, uno se entera de que es el más tonto de todos ellos, al haber pagado por los mismos servicios más del doble que la mayoría de los allí hospedados.

El resultado lógico, es que incluso aun cuando haya quedado satisfecho de los servicios recibidos, no vuelva ni recomiende a sus amistades un establecimiento en el que se ha sentido maltratado, al enterarse de que le han cobrado muy por encima de lo que pagaban otros clientes.

No es la idea básica de quién programa sus vacaciones, el que la comercialización de un establecimiento turístico de tres, cuatro o cinco estrellas se asemeje más a un zoco del norte de África, que a la seriedad comercial que se supone en una economía moderna y desarrollada.

El resultado de esta forma de comercializar, lleva a que con el tiempo, todos los clientes terminen entrando en el establecimiento a través de las tarifas más baratas, y haga sus reservas con la mínima antelación posible en la esperanza de encontrar alguna oferta mejor, cuanto más se acerque a las fechas en que haya programado sus vacaciones, especialmente si dispone de flexibilidad para elección de dichas fechas, con la lógica degradación de los índices de rentabilidad del establecimiento.

Y aquí, entramos en la materia del título de este artículo

DIFERENCIACIÓN FRENTE A ESTANDARIZACIÓN

¿Por qué nuestros hoteles se parecen tanto unos a otros? Incluso aun cuando sean de distintas categorías, hay muchos grandes hoteles turísticos de tres estrellas, con servicios muy similares a otros de cuatro e incluso de cinco estrellas, salvo un poco más de lujo en el área de recepción, y algún metro cuadrado más en la superficie de la habitación y variedad o calidad de sus productos de acogida, pocas otras diferencias son detectables.

Misma rutina en sus servicios, mismos representantes de tour operadores, cuya misión principal, es vender las excursiones programadas por dichos tour operadores, mismos o muy parecidos servicios de entretenimiento, en más de un caso atendidos por los guías de los tour operadores mayoritarios, en claro detrimento del servicio que se presta a los clientes de operadores minoritarios, o los clientes directos del establecimiento.

Si pensamos en la necesidad de adecuar nuestros precios a la capacidad o deseo de gasto de nuestros clientes, porque no pensamos en adecuar, así mismo, los servicios ofertados, diferenciando nuestras ofertas de las de la competencia, creando servicios complejos que nos diferencien de los demás establecimientos que concurren con nosotros en un mercado de saturación de oferta, manteniendo el conjunto de servicios bajo nuestra gestión directa de forma que podamos utilizar las sinergias derivadas del conjunto de servicios a favor de todos nuestros clientes.

Y al hablar de servicios complejos, no me refiero a un todo incluido, un paso más en la reducción de la calidad , y gran atractivo de las masas de bajo poder adquisitivo, sino de ofertas con amplio contenido de servicios diferenciados, en las que se incrementa de forma clara el valor añadido entre las diferentes tarifas y ofertas del establecimiento. Dando la oportunidad a nuestros clientes de disponer de:

• Servicio de buffet en una tarifa que podemos denominar “turista”.
• Servicio de menú atendido de forma tradicional por camareros en una tarifa que podemos denominar “preferente”.
• Servicio de comidas a la carta con posibilidad de utilizar cualquiera de los otros servicios en una tarifa que podemos denominar “ejecutiva”.
• Todas estas tarifas incluyendo mayor o menor número de las facilidades que oferte el establecimiento, y creando “forfaits” de determinadas duraciones, que representen importantes descuentos, sobre la suma de los servicios sueltos que los integran, de acuerdo con la duración de los mismos.

Es cierto que esta complejidad de servicios, representa un mayor esfuerzo para los equipos directivos de nuestros establecimientos, van a tener que pensar, con lo que esto desgasta, pero bien mirado, ¿Para que los queremos y pagamos?

• Para echar una bronca al empleado desmotivado, que esta loco por encontrar una razón que le permita mandar “a hacer puñetas” una profesión que no siente como solución de vida, y en la que se encuentra de paso.
• Para disculparse en tres o cuatro idiomas ante el cliente que protesta por la baja calidad del servicio o el trato que le ha dado, precisamente, ese empleado desmotivado.
• Para que este de acuerdo con nuestras decisiones por peregrinas que puedan parecerle, y nos diga “si señor, lo que usted mande” lo que nos llena de satisfacción el “ego” , pero puede vaciarnos la cartera.
• O por un casual, para que cree la calidad de gestión que haga rentable nuestra empresa, con independencia de coyunturas y/o circunstancias sobrevenidas a lo largo de la vida de la misma.

Si por casualidad fuese este último el objetivo del equipo directivo de nuestra empresa, pidámosle ideas, que nos diferencien de nuestra competencia tanto local y nacional como internacional, para tener acceso a aquellos grupos de clientes que garanticen la rentabilidad de la empresa en el corto, medio y largo plazo, sin miedo a las coyunturas más o menos favorables de cada momento.

Para hacer lo que todos y bajar precios, no son muy necesarios, claro está, que en eso están de acuerdo casi todos los empresarios, aun cuando algunos no tengan tan claro que el primer despido que debieran realizar en este momento de crisis, es el suyo propio, para dejar el sitio a alguien capaz de sacar su empresa adelante, sin necesidad de cederla a una gran cadena o malvenderla, porque vienen mal dadas.

La situación de crisis actual no es única, ni la primera en el devenir de nuestra historia turística, y debemos considerar que los resultados de nuestra empresa no son consecuencia de una coyuntura, sino de una estrategia, como podremos ver en un próximo artículo.

Y alguno a estas alturas podrá pensar, ¡Si nosotros no hemos diseñado ninguna estrategia! Pues eso, la estrategia de no tenerla, de hacer lo que hacen todos, de tener un servicio estándar que a nadie satisface:

• Ni a nuestros clientes.
• Ni a nuestros empleados.
• Ni a nuestras necesidades de rentabilidad.

Este imbécil que cosas escribe, cuando llevamos un montón de años ganando el dinero a espuertas, ahora va a venir éste a enseñarnos a nosotros, cuando esto al fin y al cabo no es más que una circunstancia, que el año que viene se resuelve, como ha pasado siempre.

En este año Egipto, Turquía, Marruecos y Túnez crecen de forma considerable, y si bien hay que considerar el punto de partida que representaba el año anterior, no es menos cierto que los clientes que pasan a su cuenta se deducen en gran número de la nuestra, la guerra de los Balcanes, por fortuna para los países que lo integraban, ha terminado y esperemos que por largo tiempo, con lo que el Adriático vuelve a ser una importante competencia de nuestros destinos mediterráneos, los países del este de Europa a lo largo del río Danubio, van desarrollándose y convirtiéndose junto con los situados a orillas del Mar Negro en destinos turísticos que pueden absorber un gran número de turistas de uno de nuestros principales proveedores de clientes, Alemania.

A lo mejor es cierto, que esta es una coyuntura negativa más, que como siempre el año que viene se soluciona.

Yo, por si acaso, no me fiaría.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos