¿Soluciona la reducción de costes los problemas de gestión?

¿SOLUCIONA LA REDUCCIÓN DE COSTES LOS PROBLEMAS DE GESTIÓN?

21 de julio de 2004

Cuando empiezo a escribir este artículo, estamos comenzando la última decena de julio de 2004, y llevamos una semana en que la preocupación en el sector turístico, se percibe cada vez de forma más clara, son constantes las declaraciones de responsables políticos o empresarios del sector, sobre los niveles de ocupación y la necesidad de toma de medidas para corregir la tendencia negativa que hay en cuanto a la rentabilidad se refiere.

Siendo posible que al final de ejercicio el número de turistas pueda aumentar, no es menos cierto que no se tiene la misma esperanza en que lo hagan los ingresos, puesto que el mantener o aumentar el número de visitantes, es consecuencia de ofertas cada vez más agresivas.

Habiendo comenzado mi vida profesional en el año 1950, me hice cargo de la primera dirección de un establecimiento turístico en 1969, después de haber pasado por todos los departamentos: restaurante, bar, cocina, almacén, compras, recepción, conserjería y pisos, con una incursión de tres años como profesor del Hotel Escuela de Marbella, y con esa experiencia, cuando en 1973, el tour operador inglés Clarksons comenzó a realizar ofertas de última hora, en un intento de llenar los aviones y dominar el mercado, pronostiqué su pronta desaparición del mercado, dado que la línea comercial que iniciaba llevaría a retardar la reserva de plazas, para aprovechar las ofertas de última hora provocando la caída de rentabilidad, al terminar la mayor parte de los clientes haciendo uso de las ofertas más baratas.

En aquellos momentos tenía un tercio de los ingresos anuales, de la empresa que dirigía, comprometido con ese tour operador, sin que al presentar éste la suspensión de pagos, tuviese ni una sola peseta pendiente de cobro.

Las suspensiones de pagos y quiebras de tour operadores y agencias de viajes tanto nacionales como extranjeras a lo largo de los años setenta y ochenta, han sido avisos constantes del mercado de que algo se estaba haciendo mal.

Con ellos han caído muchos establecimientos hoteleros, que han tenido que cambiar de manos o desaparecer en pleno “boom” turístico, como consecuencia de la baja o nula rentabilidad de los mismos, salvo que trabajasen a prácticamente el cien por cien de ocupación, y a veces ni con esos niveles de ocupación han podido sobrevivir, ya que cuanto mayor era su ocupación, menor era el resultado final de los mismos.

En unas empresas de valor añadido, se iba reduciendo éste a través de una constante reducción de costes, sin percatarse que ese no era el camino.

En muchos de los cursos de gestión hotelera que he impartido a lo largo de mi vida profesional, he insistido en que PARA REDUCIR COSTES, hay que hacer un gran ejercicio de humildad, que muy pocos responsables empresariales están dispuestos a realizar, por cuanto tendrían que reconocer que estaban gestionando mal su empresa, gastando en lo que no era necesario.

Los costes de producción, deben ser consecuencia de la estrategia de servicio que la empresa haya marcado, y en ningún caso, ser susceptibles de generar un ahorro o reducción de los mismos, por cuanto tal ahorro solo podría ser consecuencia de:

• Un inadecuado cálculo del coste a realizar por cada unidad de servicio a prestar.
• Una reducción de la cantidad o calidad de los servicios o productos que integran una, varias e incluso todas las unidades de servicio.

En ambos casos, esta claro que ha habido un error de planteamiento estratégico, por parte de la dirección de la empresa, en el primer caso al haber valorado los costes de puesta en servicio por encima de lo necesario, en el segundo al reducir la calidad del servicio o los productos que se han ofertado de acuerdo con la estrategia que había adoptado la empresa.

Al final, siempre encontraremos el mismo problema, falta de calidad de gestión.

¿Estas preparado para asumirlo?

Solamente, en determinadas situaciones coyunturales, podría llegar a realizarse una reducción de costes, que pudiera incidir de forma sensible en la cuenta de resultados, y es aquella en que se pudiesen aprovechar circunstancias especiales del mercado, en que determinados productos o servicios, pudieran bajar de precio de forma considerable, no siendo lo normal, es mucho más fácil que tengamos que buscar soluciones a la inversa, para mantenernos dentro de costes, cuando circunstancias coyunturales encarezcan los productos o servicios que teníamos previstos.

En algunas ocasiones en la industria hostelera se prima a determinados gestores (directores o jefes de departamento) por el logro de objetivos: niveles de ingresos y/o costes de personal o primeras materias entre otros posibles. No siendo raro, que en algunas empresas, se bonifique con una parte de los ahorros logrados, cuando se reduce la cifra de gasto proyectado, o se prime con una parte del excedente de ingresos, cuando estos superan las cifras presupuestadas.

La idea, en principio, puede parecer buena, pero en ocasiones tiene un efecto perverso, al hacer que el gestor busque la cifra de ventas, sin preocuparse en exceso de hacerlo de forma rentable, pudiendo aumentar las ventas con reducción de la rentabilidad en un caso, o reduciendo el valor añadido de los servicios a prestar en otro.

En más de una ocasión me he encontrado con la empresa que ha tomado decisiones como las siguientes:

"Este año hemos atendido 150.000 ocupaciones en régimen de pensión completa con un coste en alimentos de 500 pesetas por cliente (75.000.000 ptas. coste de alimentos), y tenemos presupuestado para el próximo ejercicio atender a 170.000 clientes, que debemos atender con una reducción del coste de alimentos de 50 pesetas por cliente (76.500.000 coste de alimentos), para mejorar la cuenta de resultados en alimentos en 8.500.000 ptas., con independencia de la mejora de resultados derivados de la mayor ocupación, al tener asegurada ésta por medio de contratos garantizados con los tour operadores.

En este año, el resultado será el apetecido, ya que el cliente viene con la idea de los servicios que normalmente ha prestado el establecimiento, ahora bien, la reducción de un 10% del coste de alimentos puede incidir tanto en la cantidad como en la calidad de la oferta, pudiendo generar un estado de insatisfacción en gran número de clientes, especialmente en aquellos que conocían el establecimiento y han sido fieles al mismo, e incluso han apoyado su comercialización al recomendarlo entre sus amigos y conocidos, pasando este año a convertirse en detractores del establecimiento, no solo al dejar de recomendarlo, sino también comentando con otros clientes nuevos, la diferencia que hay entre los servicios que daba el establecimiento, y los que les ofrece en ese año, generando insatisfacción también en los nuevos clientes, que si no hubiese sido por sus comentarios posiblemente no hubieran hecho mucho aprecio de la reducción de la calidad o cantidad de servicio recibido.

La consecuencia puede ser:

Por un lado, una drástica reducción del número de clientes al año siguiente, por otro lado, una mayor dureza del tour operador a la hora de contratar las plazas del año siguiente, al considerar que el servicio que han recibido sus clientes no era acorde con el precio que había contratado, intentando reducir el precio a pagar y/o el número de plazas a contratar.

Posiblemente este establecimiento, pierda al año siguiente, más de lo que ganó al reducir la calidad del servicio que ofertaba anteriormente, y que le hacía incrementar no solo el precio año tras año, sino también el número de clientes."

Otra situación clásica es la de mantener servicios inadecuados, porque a juicio de los responsables tienen un coste bajo, a título de ejemplo:

"En el año 1987 me hago cargo de la dirección de un establecimiento que viene manteniendo una gestión deficitaria, con 145.000 ocupaciones anuales.

En este establecimiento hay un equipo de cocina, con un jefe de cocina, a juicio de la empresa, “muy económico” ya que solo cobra 135.000 pesetas netas mensuales, manteniendo lógicamente a toda la plantilla de cocina con sueldos por debajo del suyo.

Al hacerme cargo de la dirección y analizar la situación de los distintos departamentos, considero que en la cocina hay un fuerte problema de productividad, por falta de capacidad gestora del Jefe del departamento, que por otra parte es un buen trabajador.

En el estudio que realizo, para sacar adelante el establecimiento, propongo la contratación de un nuevo Jefe de Cocina, con un determinado perfil profesional e ingreso neto de 300.000 pesetas, además de incrementar el sueldo del Jefe de Cocina que tienen en 40.000 pesetas netas al mes, para que acepte quedarse como segundo a las ordenes del nuevo jefe.

Las cifras anteriores representaban un incremento de costes en cocina cercano a las 7.500.000 pesetas, que dividido entre las 145.000 ocupaciones que tenían en aquellos momentos, representaban un encarecimiento de aproximadamente 50 pesetas por cliente día.

Logro convencer a la empresa para que acepte mi propuesta, garantizando que el incremento de coste quedaría amortizado con una reducción de los costes de alimentos, sin perjuicio además de mejorar de forma sensible la calidad de los menús.

Una vez puesto en marcha el proyecto, el resultado real fue de una reducción de costes de alimentos de más de 100 pesetas cliente/día, con una gran mejora del servicio y calidad del menú ofertado, pasando a 152.000 ocupaciones, con ahorro de 15.200.000 pesetas y beneficio directo de 7.700.000 pesetas, superando al año siguiente las 180.000 ocupaciones, las 200.000 ocupaciones a los dos años y las 225.000 ocupaciones al tercero, con la consiguiente mejora de los resultados finales, muy por encima de las previsiones."

Como puede verificarse, no siempre la reducción de costes representa el camino de la rentabilidad, en muchos casos es el camino más rápido a la pérdida de competitividad y clientes, y en consecuencia de resultados.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos