Mi visión del Revenue Management II- Un caso real

UN CASO REAL

Cumpliendo con lo prometido en el capítulo anterior, nos vamos a situar en un establecimiento de 1992, Hotel de tres estrellas en la costa mediterránea, con 900 plazas.

La empresa que ha comprado este hotel, se encuentra en la siguiente situación, en 1991, ha cerrado el ejercicio con ventas de 500.000.000 ptas., ocupación anual del 98,5% y un beneficio de explotación de 40.000.000 ptas., es decir el 8% sobre ventas.

La ocupación e ingresos señalados, representan 323.573 pernoctaciones con un ingreso medio de 1.545,25 ptas., un gasto de 1.421,62 ptas. y un beneficio de explotación de 123,63 ptas. por cliente.

Esa empresa, tiene que hacer frente a pagos derivados de la financiación de la compra del establecimiento, por valor de 80.000.000 ptas. anuales, y quiere saber cuánto más tiene que vender para poder hacer frente a ese pago sin tener que aportar recursos de sus otros negocios.

Tras quince días dedicados al análisis de aquel establecimiento, en su comercialización, organización de personal, contabilidad, sistemas de control, etc., se obtienen las siguientes conclusiones:

A) Cualquier pretensión de poder ganar cuarenta millones más, con la gestión que están haciendo es imposible, por cuanto no hay manera de mejorar los niveles de ocupación, y por otra parte es prácticamente imposible superar la cifra de quinientos millones del cierre anterior de forma rentable.

B) Con los datos obtenidos del análisis efectuado, se llega a la conclusión de que con las características del establecimiento, sin necesidad de efectuar nuevas inversiones, se podría mejorar el resultado, con mejor nivel del que solicita la empresa.

C) Se podría obtener un beneficio de cien millones de ptas., sobre la base de reducir los niveles de ocupación e ingresos, calculando que pueden rebajarse hasta los cuatrocientos millones de pesetas, con un beneficio de explotación del 25%.

La empresa no admite la idea de poder reducir el nivel de ingresos, sin querer admitir la posibilidad de que sea posible la mejora que se le propone, pese a que en la propuesta que se les ofrece, me comprometo a gestionar el establecimiento por dos años, formando a un director en mis técnicas de gestión para que se haga cargo del establecimiento a partir del tercer año, los honorarios por este servicio, no implican un coste fijo, ya que solamente cobraría un porcentaje sobre la mejora de resultados, garantizando un aumento del 25% sobre la partida que en el año anterior habían dedicado a mantenimiento.

Dado que tenía pendiente otra oferta de consultoría, y no asumían la idea de rebajar el nivel de ingresos, entrego mi informe sin profundizar en el tema.

La estrategia que había preparado para la explotación de ese establecimiento la establecía dentro de las siguientes opciones:

Análisis de las opciones a considerar para obtener un beneficio de explotación del 25% sobre una venta propuesta de cuatrocientos millones de ptas., por tanto con un beneficio de cien millones de ptas., con ingreso medio por cliente entre 2.000 y 3.200 ptas.

El resultado para cada nivel de ingreso medio sería:

• Con 2.000 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 200.000 clientes que representarían el 60,88% de ocupación, con gasto medio de 1.500 ptas. y beneficio de explotación de 500 ptas. por cliente.

• Con 2.100 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 190.476 clientes que representarían el 57,98% de ocupación, con gasto medio de 1.575 ptas. y beneficio de explotación de 525 ptas. por cliente.

• Con 2.200 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 181.818 clientes que representarían el 55,35% de ocupación, con gasto medio de 1.650 ptas. y beneficio de explotación de 550 ptas. por cliente.

• Con 2.300 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 173.913 clientes que representarían el 52,94% de ocupación, con gasto medio de 1.725 ptas. y beneficio de explotación de 575 ptas. por cliente.

• Con 2.400 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 166.667 clientes que representarían el 50,74% de ocupación, con gasto medio de 1.800 ptas. y beneficio de explotación de 600 ptas. por cliente.

• Con 2.600 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 153.846 clientes que representarían el 46,83% de ocupación, con gasto medio de 1.950 ptas. y beneficio de explotación de 650 ptas. por cliente.

• Con 2.800 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 142.857 clientes que representarían el 43,49% de ocupación, con gasto medio de 2.100 ptas. y beneficio de explotación de 700 ptas. por cliente.

• Con 3.000 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 133.333 clientes que representarían el 40,59% de ocupación, con gasto medio de 2.250 ptas. y beneficio de explotación de 750 ptas. por cliente.

• Con 3.200 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 125.000 clientes que representarían el 38,05% de ocupación, con gasto medio de 2.400 ptas. y beneficio de explotación de 800 ptas. por cliente.

Como se puede observar no hacen falta tantos números, para preparar multitud de escenarios, sobre los que interpretar la obra que interese en cada momento o circunstancia. Se trata de preparar una estrategia para con una venta de cuatrocientos millones, ganar cien millones en un establecimiento de tres estrellas con 900 plazas (más supletorias) en oferta.

Dentro del abanico de ingresos medios definidos, cada lector puede trabajar sobre:

1. ¿Cuántas estrategias diferenciadas estaría dispuesto a diseñar para lograr su objetivo de beneficio?
2. ¿El cálculo de cuánto más podría ganarse, con entre un 53% y un 61% de plazas libres?
3. ¿Si esta perspectiva de enfoque del negocio nueva para él, le abre nuevos horizontes en la gestión de su establecimiento?

Si este enfoque tiene sentido, a juicio del lector de esta obra, plantearse la comercialización basada en máximos niveles de ocupación, a base de ofrecer descuentos y rebajar los precios ¿No es un suicidio empresarial?

Creo que ahora se podría admitir la Gestión de Resultados, en lugar de la de Ingresos o Revenue Management, con el diseño de una estrategia en base a un “mix” de servicios, con precios fijos y transparentes (incluida la política de descuentos a intermediarios) y no en un “mix” de precios para un mismo servicio.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos