Mi visión del Revenue Management I - Planteamiento Teórico

PLANTEAMIENTOS TEORICOS PARA DISCUSIÓN

Supongamos un hotel de 600 plazas (219.00 plazas anuales) con las siguientes premisas para calcular su punto muerto, considerando que el mismo se comercializa en régimen de media pensión:

CASO A:

* Gasto Fijo: 3.000.000 €, Gasto variable: 8 €, Ingreso medio por cliente: 24 €.

Beneficio Bruto por cliente 24 – 8 = 16 € por cliente

* Su punto muerto lo obtendrá con 4.500.000 € de ventas, generadas por 187.500 clientes a 24 €, es decir el 85,62% de ocupación anual.

Necesita 3.000.000 / 16 = 187.500 clientes para el punto muerto

Con unos ingresos de 187.500 x 24 = 4.500.000 €

* Su techo de producción será de 5.256.000 € de ventas, generados con un 100% de ocupación, por 219.000 clientes a 24 €, que representa un 16,80% más que en el punto muerto, al poder alcanzar un incremento de los ingresos de 756.000 €.

Incremento de ingresos de 5.256.000 – 4.500.000 = 756.000 €

Posible aumento porcentual de ingresos 5.256.000 / 4.500.000 = 16,80%

*Su beneficio o perdida reales serán de 35.040 € por cada punto porcentual (219.000 clientes por 16 € dividido por 100) que supere o disminuya el 85,62% necesario para la obtención del punto muerto

* Su techo teórico de beneficios será de 504.000 € [(219.000 – 187.5000) x 16], con un 100% de ocupación

* Su techo teórico de pérdidas, calculando que pueda garantizarse un 50% de ocupación anual, será de 1.248.125 €, pudiendo incrementarse en 35.040 € más por cada punto del porcentaje de ocupación inferior al 50%

CASO B:

Pensemos en el mismo hotel con un incremento del gasto variable hasta 12 € y un ingreso medio por cliente de 40 €, nos presentaría los siguientes resultados:

Beneficio Bruto por cliente 40 – 12 = 28 € por cliente

* Su punto muerto lo obtendrá con 4.285.720 € de ventas, generadas por 107.143 clientes a 40 €, es decir el 48,92% de ocupación anual

Necesita 3.000.000 / 28 = 107.143 clientes para el punto muerto

Con unos ingresos de 107.143 x 40 = 4.285.720 €

Podemos comprobar que en este caso vamos a obtener el punto muerto con unos ingresos 214.280 € más bajos que en el primer caso.

Menor ingreso de 4.500.000 – 4.285.720 = 214.280 €

* Su techo de producción será de 8.760.000 € de ventas, generados con un 100% de ocupación, por 219.000 clientes a 40 €, que representa un 66,67% más que en el punto muerto, al poder alcanzar un incremento de los ingresos de 4.474.280 €.

Incremento de ingresos de 8.760.000 – 4.285.720 = 4.474.280 €

Posible aumento porcentual de ingresos 8.760.000 / 4.285.000 = 104,43%

* Su beneficio o perdida reales serán de 61.320 € por cada punto porcentual (219.000 clientes por 28 € dividido por 100) que supere o disminuya el 48,92% necesario para la obtención del punto muerto.

* Su techo teórico de beneficios será de 3.131.996 € [(219.000 – 107.143) x 28], con un 100% de ocupación.

* No existe techo teórico de pérdidas, calculando que pueda garantizarse un 50% de ocupación anual, pudiendo alcanzar una cifra de 61.320 € por cada punto de un porcentaje de ocupación inferior al 48,92%

Las principales diferencias entre el caso A y el caso B, serían:

Punto muerto:

Caso A venta de 4.500.000 € con 187.500 clientes.

Caso B venta de 4.285.720 € con 107.143 clientes.

Diferencias con - 214.280 € con - 80.357 clientes.

Techo de Ventas:

Caso A venta de 5.250.000 € con 219.000 clientes.

Caso B venta de 8.760.000 € con 219.000 clientes.

Diferencias + 3.510.000 € con = número de clientes.

Techo de Beneficios:

Caso A beneficio de 504.000 € con 219.000 clientes y 2,30 € de beneficio por cliente.

Caso B beneficio de 3.131.996 € con 219.000 clientes y 14,30 € de beneficio por cliente.

Diferencias + 2.627.996 € con = número de clientes y 12,00 € por cliente.

Vistos los dos casos precedentes, opina sobre cada una de las siguientes preguntas:

1ª ¿De cuál de los dos casos preferirías ser el gestor?

2ª ¿Hasta dónde, está justificado magnificar la importancia de los niveles de ocupación?

3ª ¿Cuantas estrategias diferenciadas caben entre el CASO A y el CASO B, especialmente si ampliamos sus líneas de comercialización?

4ª ¿Crees posible aumentar la capacidad de diferenciar tu producto, aumentando o disminuyendo los gastos fijos y ampliando o reduciendo las diferencias entre el gasto variable y el precio de venta?

En el siguiente capítulo, vamos a partir de datos de una situación real en un establecimiento situado en el ámbito temporal del año 1992.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos