¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 4ª Parte

¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 4ª Parte

No siempre mayor nivel de ocupación y ventas se traduce en mejores resultados

En la industria hotelera existe una gran preocupación por los índices de ocupación y ventas, relacionando éstos de forma inconsciente entre sí, y lo que es más grave, con el resultado o beneficio final, considerando que para mejorar la cuenta de resultados, solo es necesario vender más habitaciones, para ingresar más, y reducir los costes para mejorar los beneficios, en uso de una ecuación simplista, que podríamos reflejar con los siguientes términos:

a) Mas ocupación = mayores ventas

b) Menos gastos = mayores beneficios

c) Mayores ventas + mayores resultados = buena gestión

La verdad es que desde la perspectiva simplista a la que hacemos mención en el Párrafo anterior la ecuación podría considerarse válida, pero que pasa cuando la realidad desmiente los resultados de los términos de la ecuación, y el día a día de la gestión nos demuestra que no existe la igualdad que se da por supuesta al definir los términos de la misma, en ninguno de sus términos.

a) Considera que a mayor ocupación se generan mayores ventas, hecho que sería válido en el supuesto de que todas las ventas se realizasen al mismo precio, pero en los hoteles hay dos hechos que invalidan esa supuesta igualdad

a.1) Las distintas temporadas y fechas que según la tipología de hotel, condicionan las tarifas y precios de venta de cada día.

a.2) Las ofertas y tarifas especiales decididas por comerciales y revenue managers, influenciados por lo que hace la competencia, en lugar de hacerlas considerando los costes operativos derivados de la ocupación lograda con ellas.

b) Considera que con menores gastos se obtienen mayores beneficios, lo que sería cierto si se pudiese lograr sin que la reducción de los gastos, afectase a la calidad del servicio y las expectativas del cliente, pero en la hostelería solo pueden reducirse los gastos mal gestionados, que se generan por incompetencia, mala organización y falta de control de los responsables de su gestión, tres atributos que no son fácilmente admitidos por éstos, por lo que al final los menores gastos se enfocan en las cuentas más representativas, personal y almacén, reduciendo el salario y número de trabajadores y la calidad de los productos que se ofertan a los clientes.

c) Al no ser ciertas las igualdades sobre las que se basa la ecuación sobre la que trabajamos, el resultado no puede ser el previsto, por lo que muy fácilmente podremos encontrarnos con un resultado contrario al esperado, pudiendo verificar que cuanto mayor es el nivel de ocupación y ventas, cada vez es menor el resultado de explotación del establecimiento.

Los puntos anteriores nos deben hacer ver que en la gestión actual de la hostelería, puede existir un fuerte divorcio, entre lo que se da por supuesto y la realidad de lo que los resultados de las empresas nos demuestran en el día a día, y que como consecuencia de las creencias derivadas de un paradigma diferente, en el que en el mercado de demanda en el que nació y se desarrolló la actividad hotelera, prácticamente hasta mediados los años setenta, no era muy necesario analizar los costes de explotación, dándose por buenos los resultados que se obtenían, sin necesidad de apoyarse en la existencia de sistemas de control y organizativos que de forma científica avalasen aquellos resultados, hoy no pueden ser aceptados, debiendo fijarnos nuevos parámetros o métricas, que en estos momentos nos hagan tener en consideración la calidad de la gestión realizada sobre los costes de explotación, que debemos considerar en las diferentes formas en las que afectan a nuestros hoteles, diferenciando los que son costes fijos de estructura, de los costes fijos de explotación, y de los que debemos ver como costes variables, sobre los que podemos profundizar en el post dedicado a éstos del Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Los Gastos y de forma más profunda, si empezamos el curso desde su Introducción y analizamos el contenido de los nueve capítulos del mismo, o si vemos el contenido de El establecimiento hotelero frente al presupuesto y de El Presupuesto en el ámbito hostelero – Introducción en el que pueden encontrar el índice a los 14 capítulos dedicados a su análisis, entre otros muchos que les podría recomendar, siendo el último Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo publicado el 17/09/2014.

De todo lo anterior podríamos deducir la necesidad de analizar el:

1) Gasto por habitación disponible u ofertada, que sería la cifra resultante de dividir el total de los gastos netos del día, por el número de habitaciones del hotel. Traducido al inglés “Expenses per available room” – ExpPAR para los amantes de la terminología anglosajona.

2) Gasto por habitación ocupada, es la cifra resultante de dividir el total de los gastos netos del día por el número de habitaciones ocupadas. Traducido al inglés “Expense per occupied room” – ExpPOR

3) Gasto por plaza disponible u ofertada, es la cifra resultante de dividir el total de los gastos netos del día, por el número de plazas del hotel. Traducido al inglés “Expenses per available bed” - ExpPAB

4) Gasto por plaza ocupada, es la cifra resultante de dividir el total de los gastos netos del día por el número de plazas ocupadas. Traducido al inglés “Expenses per occupied bed” – ExpPOB

5) Los gastos reales por departamento, es la cifra que corresponda a cada departamento al desglosar los gastos del día. Podríamos traducirlo al inglés como “Expenses break dowm” – ExpBDown

Que complementaríamos con el desglose correspondiente a los distintos departamentos de forma que podamos conocer la realidad del GopPAR sobre el que trataremos en el siguiente capítulo.

Viene de: ¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 3ª Parte

Pasa a: ¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario?– 5ª Parte

Donde vamos a tratar de analizar si ahora estamos en condiciones de calcular el GopPAR - Gross Operating Profit, que corresponde a cada uno de los departamentos del hotel.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane