Podría darse el caso de establecimientos totalmente externalizados

La externalización en hoteles, tendencia al alza

Para 2020 se prevé que este fenómeno afecte al 60% de sus 260.000 trabajadores

Publicada 03/09/15

La externalización en hoteles, tendencia al alza

La externalización en el sector hotelero es un fenómeno imparable. Es prácticamente en lo único que coinciden Lorena Moreno, vicepresidenta de ASEGO (Asociación Española de Gobernantas); Joan Molas, presidente de CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos); y Bruno Hallé, socio de Magma Hospitality Consulting.

Si a finales de 2014 se hablaba de que un 30% de los cerca de 260.000 empleados que trabajan en los hoteles españoles estaba externalizado, se prevé que este porcentaje vaya a duplicarse en cinco años, con un incremento medio anual de entre el 10% y el 15%, según ha apuntado Hallé. Las causas de este despegue se encuentran en “el propio crecimiento de la oferta hotelera y la incorporación a este fenómeno de cada vez más departamentos de un hotel”.

De momento el único que se considera no externalizable es el de recepción, aunque el socio de Magma HC reconoce que en Francia ya hay casos de establecimientos totalmente externalizados, lo que podría ocurrir en España el próximo año.

Sin embargo Bruno Hallé asegura que este modelo no es aplicable a todos los destinos, pues “necesita que haya empresas que ofrezcan este servicio en su entorno más próximo, por lo que queda descartado en destinos rurales, entornos vacacionales y en ciudades pequeñas”; ni en todos los hoteles, “sólo en aquéllos con picos de ocupación bastante marcados”.

El puesto de trabajo de camarera de pisos es uno de los más afectados por la externalización. #shu#

El puesto de trabajo de camarera de pisos es uno de los más afectados por la externalización. Imagen Shutterstock

Y es que, en su opinión, “los hoteleros, con la crisis, han aprendido a trabajar en costes, su gran caballo de batalla, especialmente en el caso del urbano”. Coincide así con Molas, quien afirma que “esta práctica habitual en otros sectores y en otros países, tanto en Europa como en Norteamérica, permite equilibrar la cuenta de resultados con unos costes fijos asumibles porque las ocupaciones nunca están aseguradas, aunque no de manera generalizada sino sólo en determinados departamentos”.

De este modo, añade, “se subcontratan los servicios necesarios en función de las necesidades del propio negocio para asegurar su continuidad, manteniendo la calidad del servicio y los puestos de trabajo, porque muchas veces es el personal de la plantilla del hotel el que pasa a estas empresas externas, a las que se recurre en función de la ocupación y venta, consiguiéndose así una mayor estabilidad”.

Para Moreno, por el contrario, “la externalización siempre ha existido en los hoteles y hasta ahora ha dado buenos resultados porque no afectaba a su core business y estaban supervisados directamente por el personal responsable del establecimiento; pero con la crisis los hoteleros han visto en ella la solución perfecta para reducir costes a cualquier precio, porque además es una actividad que no está debidamente regulada”.

Convenios propios

De hecho la vicepresidenta de ASEGO denuncia que estas empresas externas se rigen por sus propios convenios, con peores salarios y mayor precariedad laboral que lo estipulado por el Convenio de Hostelería, lo que va en detrimento de la calidad del servicio y el sentimiento de pertenencia del trabajador hacia el hotel, provocando además una elevada rotación de personal, muchas veces poco cualificado. Por ello pide una mayor regulación para evitar abusos y el intrusismo, además de potenciar la formación.

En este sentido ASEGO, en una declaración conjunta con otras asociaciones profesionales y CCOO, advierte que el empleo turístico de calidad retrocede, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo.

Hallé disiente de estas afirmaciones, señalando que “la desmotivación del personal, la falta de sentido de pertenencia y su repercusión en la calidad del servicio son mitos que debemos destruir, porque en muchas ocasiones la plantilla sigue siendo la misma pero en lugar de pagarla el hotelero, éste paga a la empresa externa. Las condiciones laborales son distintas, pero no implica precariedad. La situación del trabajador cambia, se le saca de su zona de confort, pero se profesionaliza el departamento y se gana en eficiencia”.

Esta información está incluida en el tema de portada del número de septiembre de Hosteltur ('Empleo turístico, ¿nuestro talón de Aquiles?'), disponible en el pdf adjunto.

Descargar Empleo turystico sept 2015

Vivi Hinojosa Periodista de Hosteltur Más artículos de Vivi Hinojosa

Más sobre Hoteles y Alojamientos Gestión hotelera

Para comentar, así como para ver ciertos contenidos de Hosteltur, inicia sesión o crea tu cuenta

Inicia sesión

Comentarios 7

Miguel Angel Campo Seoane hace 8 años

Amigo Jerome, perdona que discrepe de tu punto de vista, ya que como director de hotel, podría conseguir profesionalizar el departamento contratando el personal adecuado para poner al frente de ese departamento, y aprendiendo a gestionarlo, como me tocó hacer cuando me hice cargo de la dirección de un Balneario, preocupándome de su gestión al igual que de los demás departamentos, la externalización solo demuestra que quien gestiona la empresa no tiene los conocimientos suficientes para gestionar el hotel en su integridad, y prefiere ceder parte de sus potenciales beneficios a favor de un tercero, para mantenerse en su zona de confort, aunque ello termine llevándole a la ruina, al perder los valores de la sinergia que pueden derivarse de la explotación conjunta de todos los servicios. Es la diferencia que existe entre una empresa con vocación hotelera y un inversor con vocación inmobiliaria que tiene un hotel, en el que alquila parte de sus servicios a otras empresas de explotación.

Jerome De Jesus Puertos hace 8 años

Como empresa externa hotelera, tengo que afirmar que verdaderamente es positivo ya que se consigue profesionalizar el departamento, en concreto el que nosotros gestionamos que es la zona wellness, ya que se ha estado gestionando por parte de muchos hoteles como si fuese una habitación más, y nada que ver. En cuanto a la precariedad de empleo, posiblemente sea cierto que los salarios sean más bajos, pero hay que tener en cuenta que el mismo hotel ahora es el que cobra a la empresa externa por realizar el servicio, es decir, antes tenia empleados directos a los que les pagaba, ahora tiene empleados indirectos a los que les cobra por trabajar en su hotel, en definitiva, la culpa de pagar menos no es de la empresa externa sino de las condiciones que pone el hotel a estas empresas, a veces queriendo comisionar excesivamente.

Miguel Angel Campo Seoane hace 8 años

Como complemento del comentario anterior, debiéramos considerar la posibilidad de que se tenga en esta industria el empleo que se merece, dado el comportamiento de muchos empresarios y una gran parte de trabajadores, que ponen su futuro en las manos de aquellos, en lugar de responsabilizarse del mismo, porque cuando comprobé la deriva que iba tomando el empleo en los hoteles al acceder a la dirección de mi primer hotel, a los cuatro años en 1973 propuse a mis compañeros de la Escuela de Hostelería de la Casa de Campo en Madrid, crear una cooperativa con la que gestionar hoteles mediante contratos de alquiler con opción de compra, sin encontrar respuesta adecuada a la puesta en marcha de aquel proyecto, que posteriormente volví a proponer en dos ocasiones, a la Asociación Española de Directores de Hotel cuando se creó la Sección Juvenil de la misma en la primera ocasión, y a los Senior en una Asamblea General posteriormente, sin que en ninguna de esas ocasiones hubiese respuesta positiva, pese al deterioro de la situación tanto en lo referente a la rentabilidad de los hoteles, como a las condiciones laborales de los trabajadores de hostelería. En los cincuenta y un años y cuatro meses transcurridos desde que empecé a trabajar en la hostelería hasta mi jubilación en enero de 2002, nunca he tenido problemas para pasar de un trabajo a otro, o para iniciar algún trabajo de consultoría, que normalmente daba pie a que una vez definida la estrategia de gestión derivada del análisis de la situación de una determinada empresa y del estudio de viabilidad derivado del mismo, me encargasen la puesta en marcha y supervisión de la estrategia definida y aprobada por el empresario, nunca necesite poner en marcha aquel proyecto, que sin embargo siempre he actualizado poniéndolo a disposición de mis compañeros de la AAAEH o de la AEDH, sin que hasta el momento haya merecido un análisis en profundidad por parte de sus integrantes, y que hoy en día transformado y adaptado a la actual situación de nuestra industria, y los avances tecnológicos, vuelvo a poner a disposición de los profesionales turísticos tanto seniors como juveniles aquel proyecto, bajo la denominación de Club Profesional Turístico Hotelero con la idea de unir la ilusión de estos últimos con la experiencia de los primeros, e incluyendo además la de profesionales ya jubilados, que puedan beneficiarse de un proyecto solidario en el que todos obtienen beneficios, los unos como SOCIOS USUARIOS, con importantes descuentos sobre los servicios que utilicen y participación en los resultados de la empresa, los otros como SOCIOS TRABAJADORES de este proyecto en el que además de un trabajo fijo con plan de carrera y condiciones laborales mejores a las que pueda ofrecerles la media del mercado, contarán también con su participación en los resultados. Si dada la situación actual, hubiese profesionales tanto senior como juniors interesados en participar en este proyecto, en el que participaría como socio usuario, poniendo a disposición de los posibles interesados todos los trabajos realizados con borradores de: 1. Estatutos 2. Reglamento de Régimen Interior 3. Estudios de viabilidad 4. Objetivos del CPTH para sus Socios Usuarios 5. Objetivos del CPTH para sus Socios Trabajadores 6. Objetivos del CPTH para todos sus clientes 7. Objetivos estratégicos en el lanzamiento del CPTH 8. Objetivos estratégicos para la ampliación del CPTH 9. Objetivos estratégicos del CPTH para no morir de éxito Posibles interesados pueden contactarme en gestionhotelera@hotmail.com

Pili Malagarriga hace 8 años

Es esencial para evitar riesgos, garantizar la calidad y velar por una cadena de valor responsable que el hotelero pregunte cuánto cobra el trabajador.

Trabajador sufridor hace 8 años

Bruno, con todo el cariño del mundo te digo que ésta vez te equivocas. Externalízate, cobra un 25% menos y ten un 35% menos de vacaciones y luego me cuentas de mitos en desmotivación. Un saludo.

Miguel Angel Campo Seoane hace 8 años

Siendo una realidad indiscutible la tendencia de gran número de empresas hoteleras a la externalización de muchos de sus servicios, no es menos indiscutible, que con el gran ahorro en costes fijos que logran, cada vez obtienen peores beneficios, siendo directamente proporcionales la reducción del gasto fijo derivada de las externalizaciones, a la reducción de los beneficios que generan, como consecuencia de la baja calidad del servicio provocada por las mismas. El problema que ha dado paso al incremento de las externalizaciones, “no radica en la necesidad de equilibrar la cuenta de resultados con unos costes fijos asumibles porque las ocupaciones nunca están aseguradas”, sino en la incapacidad organizativa y de control de los directivos, jefes de personal y demás jefes de departamento, para adecuar la organización y control del trabajo a las necesidades derivadas de las características de cada tipo de establecimiento hotelero, como he señalado en artículos como Camino del precipicio, o la serie de artículos Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan (https://www.hosteltur.com/comunidad/002934_para-algunos-empresarios-es-mas-facil-arruinarse-que-admitir-que-se-equivocan-1-parte.html, y muchos otros artículos en los que señalo como las estrategias de reducción de costes, están llevando a muchas empresas hoteleras de este país a la ruina, al equivocarles en la estrategia más adecuada a la defensa de sus intereses. El que la crisis haya hecho ver a los economistas puestos al frente de empresas hoteleras, que la externalización pueda ser la solución perfecta para reducir costes a cualquier precio, solo demuestra que quienes gestionan esos hoteles no son hoteleros, y cuando Bruno Hallé dice que “la desmotivación del personal, y la falta de sentido de pertenencia y su repercusión en la calidad del servicio son mitos que debemos destruir”, demuestra una extraordinaria formación académica más enfocada desde el ámbito económico que del de la práctica del servicio, formación que a tenor de los resultados, de alguna manera, se ha ido trasladando a cuantos se han ido formando en los centros de formación turística más renombrados a lo largo de los últimos veinticinco años, llevando al concurso de acreedores, cuando no la quiebra a muchas empresas hoteleras de nuestro país, situación que muchos habrían considerado absolutamente imposible de que pudiera convertirse en realidad hace solamente una década.

luzotero76 hace 8 años

Me gustaría poder darle la razón a Bruno Hallé, al que sigo y admiro, pero en mi humilde opinión mantiene un criterio muy alejado de la realidad. Al menos en el entorno del turismo vacacional no se puede negar que la externalización está acabando con el empleo turístico de calidad a la velocidad de la luz. Sobre todo en los departamentos de pisos, que necesitan un giro de timón de 180 grados. No se pueden conseguir beneficios a cualquier precio. Y sí, la desmotivación es común cuando a uno le obligan a trabajar bastante más de lo que lo hacía antes- hablamos de pasar de la limpieza de unas 15-17 habitaciones a más de 20, por ejemplo- por un sueldo muy inferior y condiciones muy precarias. No es "sacar a los trabajadores de su zona de confort", es pura y simplemente negarles unas condiciones dignas de trabajo. En las islas Canarias la estacionalidad es mucho menor que en otras regiones y estos problemas están destruyendo la calidad del producto que se ofrece. Un trabajador motivado y bien pagado es un trabajador productivo y una auténtica fuente de valor añadido para cualquier empresa.