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Un post de Esther Mascaró

Empresa turística: ser o tener y los ejemplos de Orizonia e Iberia

1 marzo, 2013

Cuando Erich Fromm escribió su libro "Del tener al ser", ignoro si pensaba en la empresa turística en concreto. Me imagino que no, pero los supuestos que plantea para las personas son perfectamente aplicables a la empresa... muy especialmente en estos tiempos de tanto "gato por liebre". Orizonia e Iberia son dos buenos ejemplos de cómo no "ser".

Dos casos tiñen estos días de gris el color de fondo del sector turístico español, de la economía nacional y también de la marca España: la caída fulminante de Orizonia y la caída a cámara lenta y bajo los focos de Iberia.

Sobre Orizonia la primera moraleja que se me ocurre es: "No vendas tu empresa a un fondo de capital riesgo si quieres verla sobrevivir". El final de Orizonia quizás empezó el día en que se firmó el acuerdo entre Iberostar y Carlyle: Iberostar vende su división de viajes a Carlyle por 900 millones de euros. El capital riesgo está muy claramente definido: se dedica a entrar en empresas de sectores dinámicos de la economía, de los que se espera un alto crecimineto. Una vez que el valor de la empresa se ha incrementado lo suficiente, los fondos de riesgo se retiran del negocio habiendo conseguido una gran rentabilidad. Estrictamente, nadie puede sorprenderse ahora por el hecho de que Carlyle se haya retirado de Orizonia como lo ha hecho.

Los fondos de capital riesgo son lo que son y actúan según su naturaleza.Los fondos de capital riesgo son lo que son y actúan según su naturaleza.

"Coge el dinero y corre" es, parece, el lema oficial de los fondos de capital riesgo. A Orizonia no le han ido mal los negocios desde su creación a raíz de la venta de Iberostar a Carlyle y otros fondos de riesgo. Orizonia facturó en 2011 un 1% más que en el ejercicio anterior: 2.400 millones de euros. Su Ebitda (beneficios antes de impuestos) creció un 11%, hasta los 65 millones de euros. Su división minorista, Vibo, facturó el año pasado 833 millones de euros, un 15% más que en 2011; y su división hotelera, Luabay, facturó 54 millones de euros, un 46% más que el año anterior. Tras la estela de Carlyle y el nacimiento de la marca Orizonia nacieron también la división receptiva Smilo, el turoperador Kirunna Travel, y en junio de 2011 Orbest, para dar servicio aéreo a sus propios turoperadores, liderados por Iberojet, y a los de la competencia. Pero claro... todo fondo de capital riesgo debe "ser" fiel a lo que "es".

Es cierto que la caída del mercado nacional ha perjudicado los resultados de Orizonia, exactamente como ha pasado con todas las agencias de viajes emisoras, turoperadores y receptivos centrados en el mercado español. Pero no parece que ésa haya sido causa suficiente para la debacle. Como decía José Manuel de la Rosa en El capital riesgo deja morir a Orizonia :"Para los afectados por el cierre, resulta especialmente sangrante que un grupo de inversión como Carlyle (que obtuvo unos beneficios de más de1.300 millones de dólares en 2011 y gestiona inversiones por valor de unos 147.000 millones de dólares), no haya sido capaz de aportar 10 ó 20 millones para aguantar viva a Orizonia dos meses, hasta que la CNC diera su veredicto definitivo, que podría haber hecho posible la operación con Globalia, con las condiciones que hubieran puesto. Su muerte deja en el paro a 3.500 trabajadores y una deuda de cerca de 200 millones de euros a los proveedores, con los hoteleros a la cabeza". A los hoteleros, solamente, se les deben 150 millones de euros según la CEHAT.

Personas y familias en la calle: en la dictadura del 'tener' las personas no importan.Personas y familias en la calle: en la dictadura del "tener" las personas no importan.

Claramente, los implicados han optado por "tener" y no por "ser". Haciendo una broma macabra podríamos decir que todos menos Carlyle, puesto que su ADN está claro y "es lo que tiene": ni ofrece, ni produce, ni crea, ni construye, ni comparte. Ni ellos ni los demás implicados se leyeron a Fromm a tiempo y no entendieron que la importancia no estaba en ir acumulando dinero, marcas, divisiones, personas... sino en gestionar de forma inteligente. Y ello se refiere especialmente a los gestores de Orizonia, cuyo cometido en la vida no era el de un fondo de riesgo, sino que debiera haber sido el de una empresa responsable, productiva, generadora de empleo y satisfacción, dimensionada, atenta, comprometida... la inmensa deuda que deja atrás Orizonia demuestra que no fue gestionada bajo estos parámetros.

Vayamos ahora al caso de Iberia.

Basta un repaso a nuestro tag Iberia para darse cuenta de la dimensión de la tragedia. Cancelaciones, huelgas, retrasos, despidos, debilitamiento general y continuado de la que fue compañía de bandera de los cielos españoles. Lejos quedan las expectativas de la flamante "fusión": Iberia y British Airways crean la sexta corporación del mundo y tercera de Europa. Entonces, a principios de 2011, se anunciaba a bombo y platillo que las dos aerolíneas bajo el International Consolidated Airlines Group (IAG), contarían con la quinta flota aérea del mundo, 406 aviones, cubrirían 204 destinos y transportarían a casi 60 millones de pasajeros cada año. La nueva aerolínea preveía una facturación anual de 15.000 millones de euros, sólo superada en Europa por Lufthansa y Air France KLM. IAG tendría más de 57.000 trabajadores en plantilla y, atención, "permitiría a BA acceder al mercado latinoamericano a través de Iberia, mientras que la aerolínea española aumentaría su presencia en Asia y en América del Norte con esta unión". IAG está participada en un 44% por Iberia y en el 56% restante por British, y tiene su sede financiera en Londres, mientras que la sede social está en Madrid.

Los vientos favorables llevaban también a previsiones muy optimistas en noviembre de 2011: Iberia-British, beneficios operativos de 1.500 M € para 2015 y se apuntaba inversiones importantes, con 1.100 millones de euros en 2011 y alrededor de 1.600 millones en 2012, 2.000 millones en 2013 y 1.350 millones en 2014.

Iberia, ni sombra de lo que fue.Iberia, ni sombra de lo que fue.

¿Cómo hemos pasado de eso a esto? Iberia frente a la mayor huelga de su historia: 20.000 trabajadores y 1.222 vuelos cancelados. Y mejor aún, ¿qué se nos ha quedado en el camino? Pérdida de rutas, pérdida de liderazgo entre Europa y América Latina, creación de nuevas marcas (Iberia Express) que tampoco han solucionado nada: Iberia Express se queda un 8% por debajo de su previsión de tráfico en 2012... OPA sobre Vueling bastante incomprensible por 113,4 millones de euros y una guerra abierta con todos sus empleados, de pilotos a personal de tierra, handling, etc. y un ERE para 3.807 trabajadores.

Iberia ha reconocido que su situación actual es "delicada" y también que los paros perjudican "gravemente" al sector turístico español. La compañía insiste en que el plan de transformación propuesto es "imprescindible" para su viabilidad a futuro, ya que ha perdido más de 850 millones de euros entre 2008 y septiembre de 2012 y calcula en 95 millones de euros el déficit producido el año pasado por las rutas no rentables. Los resultados de la "fusión" parecen claros y no tienen mucho que ver con las expectativas generadas.

Iberia muere lentamente bajo los focos y una indignación en aumento.Iberia muere lentamente bajo los focos y una indignación en aumento.

Me pregunto cuál hubiera sido el futuro de Iberia sin la fusión con BA... o con una gestión sensiblemente mejor. De nuevo quizás el problema haya sido de "tener" frente a "ser", puesto que Iberia olvidó hace tiempo la responsabilidad y el compromiso de sus inicios como compañía de bandera y seguramente tardó demasiado en acometer unas reformas necesarias, que otras grandes empresas con estructuras inflexibles y anticuadas han tenido que afrontar. Y hay dos formas de hacerlo: a las buenas (que nunca son buenas del todo) o a las malas (que pueden llegar a ser muy malas).

Sea como sea, el daño al turismo, a la marca España y en general a la economía nacional, ya está hecho.

Empresa turística: ser o tener y los ejemplos de Orizonia e Iberia

Si algo debiera habernos enseñado la crisis es, precisamente, la importancia del "ser" frente al "tener" también para la empresa. Más allá de la evidencia de que una empresa se monta para generar beneficios, hay otros aspectos quizás no tan evidentes pero igualmente fundamentales: que una empresa debe generar progreso económico y social, que debe representar ciertas garantías para los trabajadores, clientes y proveedores, que debe ser merecedora de esa confianza, que debe asumir responsabilidades y compromisos que vayan más allá de su estricta cuenta de resultados... porque alrededor de una empresa no solamente giran ingresos y beneficios, sino también las vidas de muchas personas y familias que en una sociedad centrada en el "ser" deberían contar mucho más.

Está claro que todavía nos queda mucho por aprender.

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Comentarios 1
Resumiendo, como se ha dicho toda la vida y para que todo el mundo lo entienda: "la avaricia rompe el saco".