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Edición España. Entrevista con Miguel Ángel Sánchez, CEO del nuevo grupo empresarial

Las metas de Ávoris: facturar 1.600 M€ en 2021 y abrir nuevos negocios

12 abril, 2021 Premium
  • En 2023 esperan alcanzar los 4.000 millones de facturación prepandemia y un EBITDA de 71 millones de euros
  • El crédito de la SEPI es un bullet a seis años y el plan de Ávoris Corporación Empresarial es devolverlo antes de la fecha
  • "Las marcas principales no se abandonarán y abordaremos nuevos proyectos", asegura Miguel Ángel Sánchez

Ávoris Corporación Empresarial, el mayor grupo turístico de España, ya está dando sus primeros pasos tras recibir los 320 millones de euros por parte de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI). Sin esa financiación, la fusión de las divisiones de viajes de los grupos Barceló y Globalia no se hubiese podido abordar. En una entrevista con HOSTELTUR, Miguel Ángel Sánchez, CEO del nuevo gigante español, asegura que la integración avanza sin fricciones por parte de los equipos y que la meta de este año es facturar 1.600 millones de euros, el 40% de la cifra que ambos grupos consiguieron antes de la pandemia de coronavirus. Crear nuevas líneas de negocio aprovechando el volumen que tradicionalmente mueven ambas empresas, engrosar la red de agencias y que los aviones de Iberojet vuelen a República Dominicana en su temporada alta, son algunos de los proyectos. Salir a Bolsa y dar entrada a nuevos accionistas también, pero esto dependerá de cómo se reactive la industria.

Tal como detalla HOSTELTUR en Ávoris Corporación Empresarial toma impulso, el grupo tiene 6.200 empleados, 1.500 agencias de viajes, 36 marcas y alcanza una facturación conjunta de 4.000 millones de euros.

¿Cómo ha sido la integración teniendo en cuenta que se trata de la fusión de dos grandes empresas y de dos familias con personalidades distintas?

Las dos familias nos han dado independencia de gestión, autonomía total para gestionar el negocio para ser Ávoris y no Globalia o Barceló. Tenemos la ventaja de coger lo bueno de las dos. Es un desafío divertido porque en el sector español nunca ha habido un proyecto como este. Somos un nuevo grupo turístico: el más grande de España y uno de los más grandes de Europa.

Ya se dio a conocer el Comité de Dirección, ¿cuáles son los siguientes pasos?

Estamos empezando, hemos decidido el orden de la administración y el Comité de Dirección y estamos trabajando en la organización hacia abajo. En una o dos semanas esperamos tener clara la estructura de toda la cúpula directiva de la corporación.

Nuestro grupo se basa en tecnología y personas, son básicas las dos cosas y son complementarias, no sustitutivas. Es verdad que hay duplicidades, pero también nuevas posibilidades de negocio

Son dos empresas que juntas suman 36 marcas y 6.200 empleados, ¿cómo se está manejando la duplicidad?

Hemos creado una oficina de integración, que será la responsable de analizar transversalmente todos los negocios y ver dónde están las sinergias para que no se escape nada. Nuestro grupo se basa en tecnología y personas, son básicas las dos cosas y son complementarias, no sustitutivas. Es verdad que hay duplicidades, pero también hay nuevas posibilidades de negocio y trataremos de adaptar a la gente a esas nuevas vías de negocio. Ese es nuestro objetivo: queremos que haya desarrollo y carrera profesional y crear una cultura empresarial. Los ahorros no vendrán por despedir personal, sino por optimizar lo que tenemos, por mejorar las ventas, la contratación de proveedores y el ahorro de gastos.

Los ahorros no vendrán por despedir personal, sino por optimizar lo que tenemos

Antes de ser nombrado CEO, Miguel Ángel Sánchez había sido director general y responsable económico-financiero de Globalia.

La SEPI ha otorgado un préstamo de 320 millones de euros, ¿cuál es el destino de ese dinero?

Ese dinero viene a sufragar las pérdidas que estamos teniendo. La financiación de SEPI ha sido imprescindible, o venía una financiación externa o no había fusión. En 2020 tuvimos un EBITDA negativo de 160 millones de euros que hay que cubrirlo y en 2021 será menos, pero no mucho, vamos a estar en torno a 100 millones. Hacía falta esa financiación para ser solventes, tener liquidez suficiente para abordar la fusión y el futuro. No había otro recurso para que sobrevivan las 1.500 tiendas y los empleos.

¿Cómo está previsto devolver los 320 millones y qué supone tener un observador de la SEPI dentro de la empresa?

El préstamo es un bullet a seis años, ahora vamos pagando los intereses y al sexto año se devuelve todo, pero podemos devolver conforme haya liquidez. Y según nuestro plan, podremos devolverlo antes. En cuanto al observador, es necesario porque tiene que haber alguien que vea que no estamos malgastando el dinero, a mí me parece perfecto.

El crédito de la SEPI es un bullet a seis años y puede devolverse conforme haya liquidez, el plan de Ávoris Corporación Empresarial es devolverlo antes

¿Qué planes tiene el grupo a corto, medio y largo plazo?

A corto plazo está claro que el plan es la integración, de la mejor manera posible y sin que haya sacrificio humano, porque vivimos de las personas: sin los empleados esto no saldría, por mucha tecnología que tengas. El plan es capturar todas las sinergias que podamos a corto plazo. A medio plazo, que es el 2023, recuperar la venta, pagar deudas y a partir de ahí crecer. Y para el largo plazo no descartamos nada, depende de cómo evolucione todo: podríamos salir a bolsa, dar entrada a algún accionista interesado en participar del grupo… pero ahora lo que nos preocupa es devolver el dinero.

A mediano plazo el plan es recuperar venta y pagar deudas, luego no descartan salir a Bolsa y dar entrada a nuevos accionistas

¿Cuál es el hito del plan de viabilidad de Ávoris Corporación Empresarial?

El hito principal es llegar a 2023 con el mismo volumen de ventas que en 2019 y en términos de EBITDA que sea ligeramente superior. En 2019, previo a la pandemia, estuvimos en 4.000 millones de facturación y un EBITDA de 56 millones y en 2023 el objetivo es estar en 4.000 millones y entre 71 y 72 millones de EBITDA.

En 2023 esperan alcanzar la facturación prepandemia y un EBITDA de 71 millones de euros

Sánchez ha confirmado que el nuevo grupo eliminará marcas pero creará nuevas líneas de negocio.

¿Y cómo se consigue?

Con clientes, solo si los clientes pueden viajar. Confiamos en que la vacuna sea el remedio para que la gente pueda viajar. Este año el objetivo es facturar 1.600 millones. En 2020, entre los dos grupos fueron 750 millones, pero porque enero y febrero fueron buenos: 200 millones en los dos primeros meses. Este año va a ser complicado, porque se está retrasando mucho. A nivel de resultado sí estamos llegando. En el plan de SEPI estaba previsto que esto no repuntara tan rápido y que fuera hacia mitad de verano. Esperamos que para esa fecha se pueda vender algo más.

El CEO de la nueva corporación cree que el 2021 será complicado porque la reactivación de los viajes se está retrasando, pero confía en que duplicarán la facturación del año pasado

¿Cómo están viendo las ventas en este momento?

La venta está siendo a corto plazo. Se está vendiendo o para el propio mes o para el verano: el que se espera a último momento para ver si puede viajar y el que decide reservar para coger buen precio para el verano. La Semana Santa ha ido muy bien en larga distancia, Península prácticamente nada.

¿Ya se ha definido cómo quedará la estructura de marcas de Ávoris Corporación Empresarial?

A lo mejor hacemos un ligero cambio, pero las marcas principales no se abandonarán. Se mantiene Halcón Viajes, B The Travel Brand, Viajes Ecuador, Travelplan, vamos a mantener Jolidey, Catai, Special Tours, las dos de Disney…, algunas menores abandonaremos y abordaremos nuevos objetivos y proyectos.

Esta fusión los convierte en un grupo con 1.500 agencias de viajes, ¿qué apuesta se hace por la distribución online?

Tenemos 1.500 agencias, seguramente acabaremos siendo más, y no vamos a hacer competencia de precio del online con nuestras tiendas, no tendría sentido. Lo que sí haremos es complementarlas con nuestro producto online. Creo en la omnicanalidad. Que un cliente esté en su casa un domingo, entre a una web de Ávoris y pueda concretar su reserva ahí o ir a una tienda. Nosotros queremos darle valor añadido a nuestro producto, porque si no, las tiendas tienen poco sentido. Hoy en día, y más con lo que está ocurriendo, es muy importante la relación personal con el cliente y que cuando haga su viaje, de principio a fin, no tenga problemas. Y si los tiene, que haya una persona a la que llamar. Cuando uno hace una reserva por internet está muy bien, es cómodo y a veces a precios muy buenos, pero si luego hay un problema qué pasa…

Son 1.500 tiendas y seguramente serán más porque se habla de incorporar una red de agencias. ¿Cómo planean crecer?

Nuestro crecimiento tiene que ser orgánico, pero no rechazamos el crecimiento inorgánico. Si hay oportunidades de negocio interesantes las vamos a abordar. Estamos recibiendo solicitudes, pero se analizan, no hay nada cerrado. Sí hay nuevas líneas de negocio para rentabilizar, pero son proyectos de los que aún no podemos dar detalles

¿Ese crecimiento inorgánico incluye sumar agencias independientes?

Gastar no podemos gastar, porque hay que devolver lo que hemos pedido prestado. Tiene que ser una posibilidad muy buena para que decidamos abordarla y aun así tendremos que pedir permiso.

¿Cómo ve el panorama y cómo se encuentra el equilibrio en un contexto como el actual?

Hay una gran duda para cuando todo vuelva a la normalidad: cuántas agencias van a sobrevivir, porque hoy están cerradas y no se si sabe si abrirán más tarde o nunca. Nuestro gran riesgo está en la compañía aérea, porque si un avión no vuela el alquiler lo tienes que pagar y tenemos siete aviones. Entonces necesitamos de los terceros, no nos basta con las 1.500 tiendas y turoperadores propios. En el proceso de solicitud [de fusión], lo que preocupaba a Competencia era que decían que solo íbamos a vender a nuestras tiendas y es todo lo contrario, los necesitamos a todos. Nosotros vamos a apoyar a terceros e intentaremos alcanzar acuerdos comerciales importantes, no de compra, para que compren nuestro producto.

Tienen en carpeta una línea aérea en República Dominicana. ¿Cuáles son los planes?

Globalia tuvo compañía aérea en Dominicana, dos veces y las dos veces la cerró. Esta idea es interesante, pero hay que analizarla en profundidad. Está previsto que vuele a final de este año, se está trabajando en esta línea. Sería bajo marca Iberojet [que une a Evelop y Orbest bajo una marca alusiva a España y Portugal]. Tiene sentido porque se pondrían aviones que en invierno aquí están parados para moverlos allí, que es temporada alta. Esto es con los aviones que tenemos, para maximizar su utilización.

El plan en República Dominicana es poner a volar aviones de Iberojet que en invierno están parados en España y Portugal

Se habla del Imserso para septiembre, pero por cómo se vienen dando los acontecimientos será más lejos porque todavía queda por resolver el contrato anterior, tienen que recibir las indemnizaciones…

Se supone que iban a sacar los pliegos, no los han sacado todavía… vamos a ver cuándo salen los pliegos y en qué condiciones. Con respecto a lo que nos deben, ya lo cobraremos. Hay cosas que no están claras y es lo que estamos hablando.

"El IMSERSO es importante, pero hace un par de años creamos un producto similar sin subvención y queremos potenciarlo porque no sabemos qué puede pasar a futuro"

¿Qué importancia tienen los viajes de adultos para el grupo?

En el organigrama se ha incorporado a Juan Manuel Molina (Mundosenior) que ahora asiste a todas las reuniones de la estructura porque es una línea de negocios. El IMSERSO es importante, pero hace un par de años creamos un producto similar sin subvención y queremos potenciarlo porque no sabemos qué puede pasar a futuro, porque entrarán nuevos competidores a la adjudicación y esto lo que hace es prostituir el producto, y al final el que lo paga es el pasajero, porque todo va hacia la reducción de precio. Mundosenior tiene receptivos que los vamos a potenciar y vamos a potenciar nuestros autocares para hacer circuitos con mayores, porque de hecho son los primeros que van a viajar y no paran de llamar a nuestras oficinas para saber.

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