¿Qué es más importante en turismo, la ocupación o la rentabilidad?

¿Qué es más importante en turismo, la ocupación o la rentabilidad?

La lectura del post de Xavier Canalis “Apartamentos y casas de alquiler para turistas ¿Estamos demonizando una tendencia al alza?”, me impulsa a insistir sobre un problema sobre el que he escrito mucho y muy críticamente desde que inicie mi participación en esta comunidad, con un blog cuyo título mostraba cual es mi mayor preocupación sobre la actividad profesional a la que he dedicado mi vida ¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN?, pregunta que para mí, solo tiene una respuesta posible, SI, y no porque estemos en estos momentos inmersos en la mayor crisis vivida en el mundo, desde la Segunda Guerra Mundial, porque a juicio de quien esto escribe, esa necesidad viene desde el momento en el que en España se inicia el desarrollo turístico en los años cincuenta del pasado siglo.

El convencimiento de esa necesidad parte de la propia experiencia personal, cuando en 1.969 inauguro mi primer hotel como Director, tras diecinueve años de experiencia profesional como cocinero, camarero, barman, recepcionista, auditor, jefe de compras, y profesor de Recepción y Administración en el primer Hotel Escuela inaugurado en España en Marbella el año 1.967.

En ese mi primer trabajo como Director, al que accedo en la última fase de construcción, los cinco meses de que dispongo antes de inaugurarse el establecimiento, me permiten ir analizando los puntos fuertes y débiles de los establecimientos que van a ser mi competencia, llegando a la conclusión de que el modelo de comercialización, existente en aquel momento, pese a estar en un mercado de demanda, no es adecuado para mantener la rentabilidad hotelera a largo plazo, lo que hace que, desde aquel primer momento, enfoque la gestión del establecimiento que pasaba a dirigir a garantizar la rentabilidad, mediante la diferenciación con las prácticas de la competencia, ofreciendo un servicio propio de establecimientos de la categoría inmediata superior, con prácticamente sus mismos precios, buscando la rentabilidad deseada con la menor ocupación posible.

La estrategia señalada en el párrafo anterior, tuvo el siguiente resultado, los clientes que nos visitaban por primera vez, sentían que los precios que les cobrábamos eran superiores a los de hoteles de la misma categoría, y prácticamente iguales que los de hoteles de categoría superior, pero que el precio quedaba compensado al recibir un trato más personalizado y un servicio de mayor calidad, superando en mucho sus mejores expectativas, generando:

a) Un alto nivel de fidelización.

b) La conversión de esos clientes en los mejores promotores del establecimiento.

Los resultados obtenidos, muy por encima de lo proyectado en los estudios de viabilidad realizados de forma previa, con beneficios de explotación crecientes desde el primer ejercicio económico, represento un gran éxito, que sin embargo, podría ser considerado como algo normal en un mercado de demanda como el existente hace algo más de cuarenta años.

El éxito logrado en la puesta en marcha de aquel primer establecimiento, hace que me ofrezcan la dirección de otros establecimientos en construcción, en la zona de influencia del primero, así como por parte de un par de agencias de viajes con intereses hoteleros, y que están mandando clientes al establecimiento que dirijo en aquellos momentos, pasando a dirigir una pequeña cadena hotelera propiedad de una de aquellas agencias de viajes, al presentar mi dimisión en el establecimiento que estaba dirigiendo, al finalizar el compromiso de permanencia que había pactado con el mismo.

En la dirección de los siguientes establecimientos, las cosas habían ido cambiando, entrando en un periodo de gran incertidumbre, provocada por la primera crisis del petróleo, que unido a un desmesurado crecimiento de la oferta, provoca una rápida perdida de beneficios de la mayor parte de la industria, generando suspensiones de pagos, quiebras y cierres de las empresas peor gestionados o que en los momentos de inicio de la crisis se encontraban en peor situación financiera, facilitando el desarrollo de las que se encontraban amortizadas y sin cargas financieras de importancia. Sin embargo, el problema para la industria hotelera, es que a pesar de las recurrentes crisis, los hoteles sin cargas financieras, seguían ganando dinero, a base de buscar la plena ocupación con precios cada vez más bajos, y búsqueda continua de reducción de costes que en primer lugar afectaban al capítulo de personal, provocando una fuerte desprofesionalización del sector, continuando con la falta de adecuado mantenimiento y baja calidad de servicio, situación que se iba traduciendo en descapitalización y obsolescencia de muchos establecimientos, problemas a los que en más de un caso se pretendía hacer frente con la construcción de nuevos hoteles de diseño y decoración muy modernos, pretendiendo paliar la falta de servicio y calidad, con un modelo “fashion” que maquille esas faltas, y con la externalización de servicios que no se consideran rentables, traspasando el potencial de beneficio, de esos servicios, a terceros, en una demostración palpable de falta de competencia para hacerlos rentables.

El razonamiento que la mayoría de gestores ofrecen para semejante sin sentido, es el de convertir gastos fijos en variables, que les permitan obtener unos ahorros en costes de personal y mantenimiento, cuando lo único que demuestra es su falta de capacidad para gestionar y controlar esos servicios.

La externalización de servicios hoteleros, al igual que la privatización de muchos servicios públicos, no generan beneficio alguno, siendo solo prueba, en el mejor de los casos, de la falta de capacidad para gestionarlos de quien ha sido puesto al frente de los mismos, y en el menos favorable, de posible interés en trasladar parte del potencial de beneficios fuera del ámbito de la empresa, servicio público u organismo que se gestiona, cuando no a la falta de adecuación de la oferta creada al lugar y circunstancias en las que la misma ha de funcionar.

Todo lo anteriormente señalado, hace que cuando pasamos del mercado de demanda en el que se vivía en los primeros veinticinco años del desarrollo turístico, al de oferta de los años ochenta y noventa del pasado siglo, oferta que crece de forma desmesurada en los primeros años de éste, se haga sin clara conciencia de que camino se debe tomar.

Es una verdadera pena que en el turismo de nuestro país equivoquemos tanto los objetivos a considerar para mejorar la rentabilidad del mismo, cuando se nos supone un “know how” que parece somos incapaces de justificar, si ponemos en valor la situación de un gran número de nuestras más emblemáticas empresas hoteleras, agencias de viajes y compañías de aviación.

En la hostelería, mi mundo durante 53 años de actividad profesional, he visto como la mayoría de empresas:

a) Se dejaban comprar, sin preocuparse de aprender a vender su producto.

b) Competían en precios, en lugar de hacerlo en calidad, y como consecuencia, su mayor preocupación ha sido reducir costes en lugar de optimizarlos.

c) Han confundido, los postulados que establecen las leyes de oferta y demanda, con un inadecuado uso del “Revenue Management” (traducido al castellano “gestión de los ingresos”), practicando el antiguo dicho español de “al que va de paso cañonazo”, sin darse cuenta de que eso alejaba de nuestros establecimientos a nuestros clientes más rentables, los directos.

d) No han sido capaces de crear unos sistemas de organización, control y gestión novedosos, que con ayuda de las herramientas que les han proporcionado las nuevas tecnologías, les hubiesen permitido optimizar sus ingresos, costes y resultados, empeñándose en mantener un modelo de gestión obsoleto e imposible de hacer rentable enfocado a la plena ocupación.

El problema es que en el mercado de oferta actual, no hay suficientes clientes para llenar tantos hoteles, apartoteles, campings, casas rurales, y segundas viviendas como hay en el país, lo que hace que en la práctica haya desaparecido de la mayor parte del territorio nacional, lo que hace unos años considerábamos ALTA TEMPORADA, limitándose el número de días en que se puede considerar la posibilidad de que puedan llenarse algunos hoteles de muy contados destinos turísticos o núcleos urbanos, con lo que querer rentabilizar un hotel con las prácticas de Revenue Management que se están utilizando, unido a la comercialización más normalmente realizada a través del tour operador tradicional y los nuevos operadores “on line”, permitiéndoles convertirse, con las comisiones que les pagan, en su competencia directa, se ha convertido en un práctico juego de “ruleta rusa” para la mayoría de hoteles, que a la larga, es más fácil que les conduzca al suicidio que al éxito, como está demostrando la actualidad de nuestra industria.

La situación señalada hace necesario que el gestor sea capaz de analizar el posicionamiento de su establecimiento en el mercado, lo que requiere una capacidad de análisis y de adaptación pocas veces probada, cuando la mayoría pretende mantenerse en un obsoleto modelo de gestión que en ningún caso le garantiza ni la ocupación ni la rentabilidad.

Continuará en Análisis de los rankings de posicionamiento turístico

Autor: Miguel Angel Campo Seoane