Importancia de teoría y práctica en la formación del Director de Hotel

Importancia de teoría y práctica en la formación del Director de Hotel

Capítulo 9 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

En los capítulos anteriores, se han realizado una serie de posicionamientos estratégicos que dan paso al cálculo de unos gastos fijos y variables que permitan garantizar con la mayor fiabilidad posible, el logro de los objetivos empresariales, tengamos en consideración, que he utilizado el plural, al utilizar el término objetivos, porque es importante que el gestor asuma que un objetivo de rentabilidad final, está formado por múltiples objetivos parciales, y que no todos ellos se miden en términos monetarios, siendo la suma algebraica de todos ellos, la que termina dando el resultado final que se pretende obtener, y para poder definir todos esos objetivos, es necesario que el Director de Hotel sea un experto generalista, más que un reputado especialista, sea cual sea su especialidad, porque esta nunca le podrá dar la visión de conjunto que debe desprenderse de esa multiplicidad de objetivos.

Los objetivos que se formulan en términos monetarios, en teoría pueden ser los más fáciles de valorar, sin embargo en la práctica, pueden convertirse en el mayor problema al que haya de enfrentarse el gestor, porque una cosa son las previsiones que basadas en términos numéricos puedan dar forma al objetivo de rentabilidad que necesita la empresa, y otra cosa muy diferente pueden ser los resultados que el día a día de la gestión puedan producir, por cuanto el resultado real de la gestión, estará afectado por una serie de objetivos basados en emociones y sentimientos, que afectan a todos los que integran la vida de la empresa: empresario, director, “staff” y mandos intermedios, trabajadores de base y clientes, sobre todo clientes, que se van a ver afectados por las decisiones de los primeros (empresario, director, “staff”) y la forma de enfrentarse a su trabajo de los últimos (mandos intermedios y trabajadores de base).

El Director de Hotel debe tener en consideración las interacciones que, a nivel práctico, se generan entre todos los afectados por la gestión, a la hora de definir sus objetivos, dado que de nada le servirá:

1. Tener empleados y clientes satisfechos, si no lo está el empresario, porque a más corto que largo plazo, será despedido.
2. Tener empresario y clientes satisfechos, si no lo están los empleados, porque éstos terminarán influyendo negativamente en los clientes, y éstos últimos en el empresario, con parecido resultado al caso anterior, aunque posiblemente influya a más largo plazo.
3. Tener empresario y empleados satisfechos, si no lo están los clientes, porque éstos últimos no volverán al hotel, afectando muy pronto a la satisfacción del empresario, con el mismo resultado del apartado a), aunque como en el apartado b) influya sobre aquel a más largo plazo.
4. Tener empresario, empleados y clientes satisfechos, si no lo está el mismo, porque pese a estar haciendo una excelente labor en terreno profesional, las exigencias a las que se ve sometido para ese logro, influyen de forma negativa en su vida personal y familiar, al sentirse incapaz de conciliar su vida laboral y familiar, en este caso no tendrá problemas de un posible despido, pero será tentado en más de una ocasión para cambiar de trabajo ante su evidente éxito profesional.

La situación señalada en el apartado 4 anterior, en más de un caso dará lugar al cambio, en busca de nuevos retos, en una huida hacia adelante, que no terminará hasta que ese Director de Hotel se de cuenta de que no es más rentable por estar muchas horas en el establecimiento que dirige, ocupándose de funciones que pueden realizar sus subalternos, si no por su liderazgo y capacidad de delegar en su equipo, sin olvidar en ningún momento que es el responsable de lo que su equipo realice en base a tal delegación.

En este capítulo, se pretende enfrentar al gestor con la importancia de los dos pilares en los que debe apoyar su liderazgo, para que éste se convierta en herramienta eficaz al servicio de un objetivo común del grupo al que se encomienda el logro de los objetivos empresariales, esos dos pilares los constituyen su formación teórica y práctica, que en ambos casos han de tener el nivel necesario para poder soslayar los problemas que puedan derivarse de los cuatro puntos anteriores.

Las bases de su formación teórica las logra en su etapa de formación académica, escuelas de hostelería o turismo, la universidad, y una vez alcanzada la correspondiente titulación, ampliando el valor de ésta por medio de algún que otro máster de aquellas materias por las que pueda sentir mayor atracción, sin embargo, esa formación se deberá estar actualizando de forma permanente con especial atención a aquellos materias en las que durante el ejercicio profesional, sienta que pueden presentársele más problemas.

La formación práctica solo puede obtenerla en el ejercicio de la profesión, y es en esta parte práctica, donde muchos profesionales hoteleros, pueden convertirse en magníficos especialistas, pero se encuentran con más problemas para adquirir el nivel de profesionalidad que necesitan para ejercer posiciones directivas, especialmente si su nivel de formación teórica es alto o muy alto, por cuanto más de uno entiende que no ha pasado cinco años estudiando una carrera, y haber aprovechado la etapa vacacional, para hacer alguna práctica en la recepción de un hotel o para realizar un máster, para que con sus títulos y formación académica, tenga que ponerse a trabajar como valet o camarera de pisos, ayudante de barman, camarero o cocinero.

El problema es que quien así piensa y se enfrenta a su posgrado y paso a la práctica profesional, solamente en el área administrativa, en el “front o back office”, somete todo el futuro de su vida profesional a un constante sometimiento de su capacidad de decisión a las que tome su “staff” y Jefes de Departamento, que actuarán en todo momento como reyes de los pequeños reinos de “taifas” en los que se constituirá cada una de las secciones de gestión (Dirección Comercial, de Relaciones Públicas, de Recursos Humanos, de Alimentación y Bebidas, etc.), o departamentos operativos del hotel liderados por los responsables de cada uno de ellos (Jefe de Recepción, de Mantenimiento, Gobernanta, Jefe de Cocina, Maître d’Hotel, Encargado de Bares, Responsable de Animación, etc.) de acuerdo a las dimensiones y complejidad de servicios de cada establecimiento, como consecuencia de la falta de un liderazgo respetado por todos ellos, en reconocimiento a los valores de un líder en el que puedan depositar su confianza.

La consecuencia de la situación anteriormente descrita, es que en la mayoría de casos ese Director, excesivamente preparado en el terreno teórico, sufre de insuficiente nivel de preparación práctica, porque si puede no ser necesario que sea un especialista de cada una de las áreas de gestión del establecimiento, si lo es de que sus conocimientos alcancen el nivel suficiente en cada una de ellas, como para saber lo que puede pedir a sus subalternos y sobre todo para poder tener una visión de conjunto de la organización necesaria en cada uno de los departamentos, como para poder corregir posibles deviaciones de los objetivos correspondientes a cualquiera de ellos, sin pedir a sus empleados objetivos inalcanzables, ni permitirles renunciar a aquellos que si están a su alcance, lo que sin duda le ganará el respeto de todo el personal a sus órdenes.

Estoy casi seguro, de que más de uno considerará exagerado mi planteamiento de las necesidades de formación teórica y práctica de un Director de Hotel, especialmente entre todos aquellos que defienden como “el no va más de la modernidad” la figura del Director que delega, que deja hacer como muestra de confianza en sus subalternos, en una defensa a ultranza de una gestión corporativa en la que la toma de decisiones se deja en manos del grupo, sin poner más límites a esa delegación, que los que puedan derivarse de unos voluntariosos objetivos, sin determinar a quién pueda corresponder la responsabilidad del logro de los mismos, lo que se convierte en fácil camino de diluir en el grupo, los niveles de responsabilidad de cada uno de los integrantes del mismo, cómodo recurso de quién no está preparado para asumir responsabilidades, por lo que puede ser de interés volver sobre el post “Visión Global y elección de prioridades en la gestión hotelera” publicado el 24 de enero de 2010.

Si el profesional hotelero se limita a intentar poner en valor lo que le han enseñado en la formación teórica, hará lo mismo que hacen la mayor parte de sus competidores, sin muchas posibilidades de éxito, al no ofrecer algo diferente, lo mismo le ocurre con lo que le enseñen durante su aprendizaje práctico, siendo importante para la mejora de su capacidad gestora, que ambos aprendizajes estén realizados con un gran espíritu crítico, que le permita analizar los puntos fuertes y débiles de la enseñanza que recibe, no para criticarla, recurso muy pobre para su propia mejora, si no para darse cuenta de que partes de la misma son mejorables, para que pueda buscar su propio camino de diferenciación y por medio de ésta de la mejora de su capacidad de gestión.

Algo que el profesional hotelero debe saber, es que en todas partes puede aprender, de todos los lugares que visite o en los que trabaje puede sacar partido, ya sea en hoteles de lujo o pensiones, restaurantes de cualquier categoría, un bar de carretera, una taberna, un club de alterne o una discoteca, podrá darse cuenta si tiene espíritu crítico, que es lo que atrae a los clientes y que cosas rechazan, y sobre todo que le atrae a él mismo de esos lugares, porque lo que debe aprender por encima de todo, en lo que debe especializarse, es en poder tratar a sus clientes como a el mismo le gustaría ser tratado.

ESA ES LA ESPECIALIZACIÓN QUE NECESITA QUIEN ASPIRE A SER DIRECTOR DE HOTEL

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Hasta donde alcanza la responsabilidad del Director de Hotel

Capítulo 10 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Hosteltur, Directores de Hotel, Invat.tur y Wordpress