A veces es necesario que un Director de Hotel, si quiere tener éxito en su gestión, ...

A veces es necesario que un Director de Hotel, si quiere tener éxito en su gestión, se enfrente a la propiedad de la empresa o los modelos de gestión y organización más comúnmente utilizados

Capítulo 8 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

La situación de enfrentamiento a la que hago referencia en el segundo párrafo del capítulo 3 de esta serie, es en la que se inspira el post Siento vergüenza ajena publicado el 9 de mayo de 2009, y el comentario #7 del mismo, que reproduzco como post bajo el título Las tres etapas de la relación Director de Hotel -Empresa el 10 de mayo de 2009.

¿Quiere esto decir que aconsejo que el Director de Hotel se enfrente al empresario o Director General de su empresa? No, en ningún caso el Director de Hotel, puede tener una actitud de enfrentamiento con sus superiores en la empresa para la que trabaja, el enfrentamiento al que me refiero, es el que se desprende del post “Un Director de Hotel lo sea de Cadena Hotelera u hotel independiente puede y debe exigir el respeto debido al puesto que ocupa”, enfrentamientos que hasta avanzados los años noventa, nunca fueron un problema para mi, dado que durante las décadas de los setenta y ochenta, normalmente tenía alguna oferta de trabajo a la espera de que quisiera aceptarla, o la alternativa de que con dos o tres llamadas a mis contactos, en una semana tenía varias ofertas para elegir, situación que cambia en los años noventa, cuando en 1.992 a punto de cumplir cincuenta y seis años, ante cambios en la propiedad de la empresa, pido la resolución de contrato por incumplimiento contractual del empresario, en una empresa que llevo dirigiendo con gran éxito más de cinco años, y ante las dificultades que considero que voy a tener con esa edad para encontrar trabajo, decido iniciar una etapa como consultor “free lance”.

Poco después de haber dejado resuelta la reclamación de mi situación anterior, en el primer trabajo de consultoría que realizo en esta etapa durante el mes de julio de 1.992, encuentro una situación en la que se inspira el post Mi visión del Revenue Management II – Un caso real, publicado el 9 de abril de 2009, dando lugar a un extenso e interesante debate. Como la empresa para la que realizo ese trabajo no acepta la idea de que sea posible ganar más reduciendo la ocupación y su nivel de ingresos, y ya me están esperando para que realice un análisis de situación en otra empresa, inicio en el mes de agosto el trabajo del segundo encargo en un establecimiento que durante diez años ha estado gestionado por medio de dos importantes cadenas hoteleras, 2 años una y los 8 años siguientes la otra, sin obtener resultados positivos para la propiedad, en septiembre cuando presento mis conclusiones sobre la situación del establecimiento, me piden que me haga cargo de poner en marcha el proyecto de gestión que les he presentado, sustituyendo en enero de 1993 a la cadena hotelera que estaba en ese momento al frente del establecimiento, comprometiéndome con la empresa por un periodo de tres años, como “coach” con la misión de poner en marcha los cambios que he propuesto y formar un Director que se haga cargo del proyecto.

Ese establecimiento se abre por temporada unos seis meses al año, en el momento en que me comprometo con el mismo, al dejarme un amplio marco de libertad para continuar con mis trabajos de formación y consultoría que considero, en ese momento, más interesantes que un trabajo en un establecimiento que requiera plena dedicación durante todo el año.

En el mes de agosto, transcurridos menos de cuatro meses de la apertura de la nueva temporada, la persona que se ha contratado como Director, demuestra no estar a la altura de las circunstancias, por lo que paso a hacerme cargo de la dirección hasta que se termine esa temporada y podamos encontrar una persona capaz de hacer frente al reto que representan los cambios de la gestión, de forma que término involucrado a plena dedicación, ante la posibilidad de mantener cierta disponibilidad para ocuparme de la actividad formativa y consultora, que me permiten hacer frente a mi última etapa de consultoría con trabajos realizados en distintos puntos de España, además de en Cuba y República Dominicana, lo que hace que termine permaneciendo al frente del establecimiento hasta mi jubilación en 2002, en que dejo en la dirección del mismo, a una persona que habiendo sido contratada como recepcionista, al año compagina ese trabajo con la contabilidad, siendo ascendida posteriormente a Jefe de Recepción y en el momento de jubilarme a la Dirección, puesto que sigue ocupando diez años después a plena satisfacción de la empresa.

En algún caso, a lo largo de mi vida profesional, cuando me encontraba en situaciones en que se pretendía hacerme cambiar la estrategia de gestión, sin previo análisis de las consecuencias, mi contestación al propietario, director general o presidente de la empresa en que estaba trabajando, era “para hacer lo que usted quiera, no me necesita como director”, poniendo mi cargo a disposición del mismo.

La última vez que tuve que hacer algo parecido, fue en una empresa en la que ejercía un papel de asesor, y en la que se había definido un plan estratégico dentro de un Cuadro de Mando Integral del que se derivaban los mercados objetivo, en base a tres tarifas con servicios diferenciados para cada una de ellas, bajos porcentajes de ocupación de cada mercado y medio de acceso al cliente en cada uno, con oferta de los cuatro regímenes básicos de alojamiento, y la inclusión de “forfaits” basados en la duración de la estancia con la inclusión de mayor o menor número de servicios, dando pie a un gran número de objetivos perfectamente diferenciados, que daban la posibilidad de buscar corrección de posibles desviaciones negativas de un objetivo determinado, en otros objetivos con mayor demanda de la inicialmente prevista. El estudio de viabilidad derivado de la estrategia anterior, ofrecía un porcentaje muy alto de posibilidades de éxito, por lo que al verificar que se iban tomando, por parte de la dirección a la que supuestamente estaba asesorando, decisiones que afectaban negativamente a la estrategia de gestión en la que había basado el estudio de viabilidad del proyecto, tratando de no personalizar en dicha dirección mis objeciones a lo que se estaba haciendo, le dije “No me gusta la deriva que está tomando el proyecto”, recibiendo la siguiente respuesta “A quién tiene que gustar es a mí”, hubiese podido entender una respuesta estilo “es lo que en la actualidad demanda el mercado” que podría considerar equivocada o no, pero que en cualquier caso podía dar lugar a reflexionar sobre la situación buscando alternativas, pero con aquella respuesta, no sé lo que podrá opinar quien lea este post, pero para mí, la situación quedaba tan claramente personalizada, que en ese mismo instante, respondí “En ese caso, no me necesita usted como asesor” renunciando de forma inmediata al puesto que ocupaba en la empresa, despidiéndome de la forma más educada posible y manteniendo a partir de ese momento una cortes relación personal, alejada del ámbito profesional.

Como Director de Hotel, jamás hubiese podido tomar las decisiones que me han llevado a dirigir hoteles independientes o de cadenas hoteleras, y en algún caso como director general de alguna pequeña cadena, si hubiese sido un especialista, en el sentido que dan a esa palabra la mayoría.

El problema es que en la mayor parte de las empresas, cuando encargan la selección de un Director para que dirija un hotel, hacen lo mismo que habían hecho cuando encargaron a un arquitecto el proyecto de la construcción de su hotel, pudiendo ver las consecuencias aquí, en el post publicado el 15 de enero de 2010 con el título Proyectos hoteleros ¿Quién primero el arquitecto o el Director?. En el caso de la selección del Director, muchas veces se busca una figura que se ajuste a determinadas supuestas necesidades del puesto, como titulación universitaria (económicas, empresariales, turismo, marketing, etc.), algún que otro máster de los muchos existentes en el ámbito empresarial y/o turístico, experiencia profesional en puesto similar de cierto número de años, pero en pocos casos, se busca un Director con el perfil adecuado a los objetivos de ese determinado hotel, por la sencilla razón de que todavía no existen los objetivos a los que haya de hacer frente ese Director, a lo más que se ha llegado mientras se iba construyendo el hotel, es a encargar a un gabinete de consultoría especializado en el ámbito hotelero, un estudio de viabilidad, que basado en los ratios de gestión existentes en el mercado, medias de ocupación, nivel de precios y volumen del gasto, ofrece unos voluntariosos resultados, en muy pocos casos ajustados a la realidad, a la que condicionado por su experiencia real, habrá de enfrentarse el Director que ha de hacerse cargo de la gestión de ese establecimiento, cuyos primeros problemas, no se van a derivar del mercado en el que vaya a desarrollar su actividad, si no de la estructura del establecimiento, de la inversión realizada y de la situación financiera de la empresa, que en muchos casos le van a enfrentar a una dicotomía de intereses, en los que la empresa le va a intentar forzar a unas actuaciones a corto plazo, que se derivan de las prácticas más comúnmente utilizadas en la gestión hotelera, y que van a condicionar su capacidad de definir la estrategia necesaria para el logro de los objetivos a corto, medio y largo plazo, sin poder alcanzar en el corto plazo los objetivos señalados en el estudio de viabilidad realizado por la empresa consultora, situándole en una posición de debilidad frente al empresario, que le llevará indefectiblemente a la situación que se describe en el post Las tres etapas de la relación Director de Hotel – Empresa, al que se hace referencia en el inicio de este capítulo.

Como conclusión podemos admitir que en la industria hotelera existe la necesidad de especializarse en determinados momentos de la carrera profesional, incluso de mantener esa especialización si uno tiene unas aspiraciones limitadas por el conocimiento de sus propias limitaciones, pero en ningún caso es suficiente como formación de quién aspira a los máximos niveles de la gestión hotelera, ni del hotel que pretenda liderar el mercado en que se desenvuelva su actividad.

Continua en

Importancia de teoría y práctica en la formación del Director de Hotel

Capítulo 9 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Hosteltur, Directores de Hotel, Invat.tur y Wordpress